Согласовывая свои действия со вторым и третьим принципами, служба управления персоналом продумывает, организовывает и осуществляет механизм или технологию отбора претендентов на вакантные должности.
В центре отбора персонала — стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом. С помощью механизмов диагностики пригодности специалисты службы управления персоналом должны сориентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.
Для осуществления этой процедуры многие работодатели используют ступенчатую систему отбора. Проводят один или два предварительных отбора и затем один окончательный, применяя при этом различные методы — от аналитических до медико-психологических. Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.
В зависимости от различных видов вакансий методы селекции кандидатов будут различаться даже в одной, отдельно взятой организации. Тем не менее, развитие философии отбора может помочь организации поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые в будущем направления его развитии. В литературе чаще других рассматриваются три основных концепции отбора персонала:
1) найм для соответствия или поиск «новой крови»;
2) найм для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры;
3) найм подготовленных или найм подготавливаемых.
В том случае, если найм предполагает кандидатов, которые наиболее подходят для социализации внутри уже существующей организации, и опыт и ценности которых соотносятся с настоящими действиями организации, говорят о философии «соответствия».
Предпочтение «новой крови» отдается в случае очевидной необходимости изменений на предприятии, вызванных финансовыми кризисами, решениями выпуска новой продукции, политикой следования новой сервисной линии, резкими переменами в маркетинговых условиях или конкурентных позициях.
Показывая позитивность подхода, специалисты, тем не менее, склоняются к тому, что «новая кровь» - не всегда единственно возможный и эффективный способ даже в перечисленных случаях. Во-первых, потому, что с помощью существующих техник отбора, тестирования, интервью и других определить искомое в кандидате достаточно сложно. Во-вторых, вероятность достижения предприятием желаемой цели не прогнозируется как стопроцентная.
Философия найма «текущая работа или долгосрочная карьера» фокусируется на сиюминутных требованиях в работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости. Каждая организация на этот вопрос смотрит по-своему. Чаще всего к клеркам и производственным рабочим подходят с позиций «сиюминутных требований», к менеджерам и специалистам «приспособляемости к изменениям». Быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри организации и тем самым «продвигать» себя профессионально. Поэтому решающим фактором при найме становится способность будущего работника адаптироваться ко всему новому. Но специалисты отмечают ряд трудностей:
Во-первых, подтвердить уверенность предприятия, что поиск нового пополнения должен осуществляться именно с этих позиций, могут эксперты- профессионалы специальных оценочных центров, однако цены за их услуги чаще всего недоступны для нанимателей с финансово низким уровнем.
Во-вторых, сам поиск и отбор кандидатов с полифункциональными характеристиками и умением реагировать на новую ситуацию, достаточно сложен.
В-третьих, увлечение подобной стратегией для вновь принимаемых сотрудников может снизить трудовую мотивацию уже нанятого квалифицированного персонала, поскольку способный к полифункциональной деятельности «новичок», как правило, осведомлен о высокой цене своей рабочей силы и требует ее при найме. Получение им рабочего места означает, таким образом, более высокую оценку предполагаемого вклада новых сотрудников по сравнению с вкладом «старых».
Рассматривая данную философию, напрашивается вывод о том, что методы отбора кадров в организации должны стремиться к компромиссу: для эффективного функционирования предприятия необходимо набирать работников обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении жестких, не требующих «разнообразия функций» заданий, другие — привлекаться к работам, требующим способности к маневрированию.
Дилемма «подготовленные или подготавливаемые» анализируется с нескольких сторон.
С экономической точки зрения — в целях снижения расходов на обучение и подготовку — оправданно отбирать из представленных кандидатур уже подготовленных. Однако нередко работодатели снимают экономические предпочтения и, руководствуясь другими, включают в новое пополнение неподготовленных, или подготавливаемых работников. Первая причина состоит в том, что «учить плавать легче, чем переучивать». Вторая объясняется недоверием работодателей к подготавливаемым на стороне кадрам, что не формирует у работников навыков приспособления к изменениям, происходящим в данной организации.
При демонстрации претендентом имеющейся базовой подготовки работодатель имеет возможность выявить перспективы его профессионального развития для того, чтобы определить – сколько потребуется в него вложить, для обучения на работе, и стоит ли он того.
Только после этого руководитель имеет возможность решить, что наиболее выгодно для организации на данном этапе: взять на обучение и получить в итоге работника приспособленного к данной организационной культуре и профессиональной деятельности, или выбрать уже «готового» кандидата.
Тем не менее, какую бы концепцию отбора кадров не выбрала бы организация, главная задача – как можно более рационально и эффективно пополнить ряды своих служащих.
1.2 Организация отбора персонала на предприятии
Классическая процедура отбора, используемая наиболее крупными фирмами, включает 6 ступеней.
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Эта работа проводится по-разному в разных фирмах. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер. При этом выясняются самые общие данные о претенденте (образование, внешний вид, определяющие личностные качества). После этого удачливые заявители направляются на следующую ступень отбора.
Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живет в другом городе). В этом случае, беседу предваряет, обычно, полученное фирмой заявление о желании работать здесь и письмо.
Письма, посылаемые вместе с заявлением о работе, должны быть напечатаны на качественной бумаге, быть не длиннее одной страницы и включать следующие пункты (в порядке убывающей важности):
• какую должность Вы хотели бы занимать;
Ваши специфические цели работы на данном месте;
• конечные цели Вашей карьеры;
• причина, по которой Вы ищете работу;
указание на то, что Вам хорошо известно - то место, куда Вы желаете быть направлены.
Наиболее важными пунктами, на которые кадровики, обычно, обращают внимание, бывают: адрес, профилирующая дисциплина в колледже, цель поступления на работу, ближайшая возможная дата выхода на работу, цель карьеры, время пребывания на предыдущих местах работы, оконченные учебные заведения, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, желаемая зарплата, оценки колледжа или университета, военная служба, членство в организациях.
Ступень 2. Анализ документов или этап бесконтактного общения заключается в исследовании пакета документов менеджером по персоналу и профессиональными экспертами. От нанимаемого требуются письмо-заявление в объеме не менее 15 строк, написанное от руки, автобиография, свидетельство об образовании и квалификации, анкета, рекомендательные письма с прошлого места работы или учебы, фотографии в анфас и профиль, как правило, цветные. С биографией, заявлением и анкетой, помимо менеджеров, работают графологи, дающие экспертное заключение по устремлениям претендента, степени его самообладания, инициативности, уравновешенности и т. п. Фотографии изучаются физиогномистами с помощью специальных таблиц, содержащих 198 отдельных признаков.
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и запрашиваться должна информация, определяющая производительность будущей работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе, складу ума, чтобы на этой основе было возможно провести психологическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, в том числе и отказ в ответе; пронумерованные пункты должны вытекать один из другого. Могут быть заданы вопросы о мнении претендента по поводу какой-либо ситуации, например: «Что Вы думаете о переводе в другой город, если Вы служащий нашей компании?» Вариантами ответов могут быть: «С удовольствием переведусь», «Не прочь попробовать», «Соглашусь на перевод», «Откажусь от перевода».
Другой разновидностью анкет по биографическим данным является «сравнительный бланк заявлений», используемый в США для прогноза результативности и количества увольнений. Ниже приведен образец анкеты, используемой в Германии.
Личная анкета
1. Имя, фамилия.
ФОТО
У женщин – девичья фамилия:
Дата рождения:
Место жительства:
Место рождения:
Улица:
Исповедуемая религия:
Номер дома, телефон:
Семейное положение:
2. Супруга (супруг).
Фамилия:
3. Дети.
Улица, номер дома:
4. Родители (только для несовершеннолетних)
Фамилия
Нынешнее место
Улица,
жительства
номер дома
Отец
Мать (девичья фамилия)
5. Состояние здоровья.
Есть ли у Вас заболевания или их последствия, которые могут повлиять на Вашу деятельность? Вы инвалид войны?
Вы пострадавший от несчастного случая? У Вас физический недостаток?
Признаны трудоспособным?
Последнее заключение о трудоспособности: Вы беременны?
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13