Недостаточность собственных полномочий может вынудить подчиненного выйти за их пределы. Выход за пределы полномочий называется превышением полномочий. Несмотря на то, что превышение полномочий в любом случае нежелательно, в критических ситуациях оно бывает необходимо, так как порой является единственным выходом, позволяющим уйти от еще более негативных последствий. В этом случае подчиненный обязан проинформировать об этом вышестоящее руководство. Однако полномочия можно считать делегированными в оптимальном объеме не только, когда решение поставленной задачи не требует их превышения, но и подразумевает их полное использование.

4.3. Типы полномочий

Рассмотрим подробнее возможные типы (варианты) полномочий.

Директор фирмы передает задачи и полномочия начальнику отдела. Начальник отдела в свою очередь может передать часть выполнения задачи одному из своих сотрудников, наделив его соответствующими полномочиями. Когда выполняется та­кая строгая структура передачи прав и обязанностей от высшего звена к низшему, такие полномочия называют линейными. Это создает иерархию уровней управления.

Один из известных примеров строго линейной передачи полномочий – это ие­рархия военной организации, армии.

Но, разобравшись подробнее, тут же мы можем обнаружить и другой тип пол­номочий – штабные полномочия, которые впервые были применены Алек­сандром Македонским, когда ему потребовалось отделить управление боевыми вой­сками от планирования боевых действий.

Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Штабные полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто кон­сультативными, или настолько широкими, что разница между ними и линейными полномочиями практически исчезает.

Можно выделить четыре основные разновид­ности штабных полномочий:

1) рекомендательные – предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультацией к определенным специалистам, однако реше­ние оно все равно принимает самостоятельно. Таким образом, руководство просто получает рекомендации;

2) обязательного согласования – линейные руководители должны согласовать ситуацию со штабным аппаратом, прежде чем принимать решение и действовать самостоятельно;

3) параллельные полномочия ­– объем полномочий аппарата расши­ряется, что дает ему право отклонять решения зависимого от него линейного руководства. Цель парал­лельных полномочий – система контроля за звеньями линейного руководства и предотвращение грубых ошибок с его стороны;

4) функциональные полномочия – аппарат, обладающий функцио­нальными полномочиями, может как предлагать, так и запрещать какие-то действия в области своей компетенции.

Для реализации штабных функций и полномочий в организациях формируется штабной (административный) аппарат.

В течение многих лет использование штабного аппарата в современных орга­низациях было относительно ограниченным. Но с развитием технологий и внешней среды бизнеса организациям потребовалось большое число разных квалифициро­ванных кадров. На сегодняшний день существует множество типов штабных (адми­нистративных) аппаратов. Но выделяют три основных типа (в зависимости от функций, которые он выполняет):

1) консультативный – в его обязанности входит консультирование линейного руководства в соответствующих областях знаний. Например, в области права, специальных технологий, повышения квалификации и др.;

2) обслуживающий – наиболее известный пример обслуживающего аппарата – отдел кадров. А также: отдел маркетинговых исследований, финансовый отдел и др. Эти подразделения предоставляют руководителю информацию, необходимую для принятия решений;

3) личный – аппарат, в обязанности которого входит непосредственное обеспечение деятельности руководства. К личному аппарату обычно относятся: секретарь, референт, помощник.

4.4. Принципы делегирования полномочий

Мы рассмотрели, что представляет собой процесс делегирования полномочий, для чего оно необходимо и какие бывают полномочия. Теперь прежде чем перейти к рассмотрению самого процесса делегирования, необходимо понять принципы, на которых он базируется.

Это – единоначалие, соответствие, достаточность, мотивированность и координация.

Единоначалие означает, что сотрудник должен иметь только одного непо­средственного начальника, перед которым он должен нести ответствен­ность за выполнение порученных ему заданий.

Соответствие означает, что состав и характер полномочий должен соответствовать составу и характеру задач, поручаемых работнику.

Достаточность означает, что масштабы ответственности не должны пре­вышать индивидуальные возможности сотрудника, то есть нельзя требовать от него больше, чем он может сделать. Отчасти этот принцип связан с принци­пом соответствия, так как состав и характер полномочий, находящихся в распоряже­нии сотрудника, в значительной мере определяет весь спектр его возможностей.

Мотивированность является неотъемлемой частью делегирования полномо­чий, так как расширение сферы ответственности сотрудника ведет к увеличе­нию его занятости и должно поощряться. Другое дело, что это поощре­ние может носить не только материальный характер.

Координация. Поскольку состав полномочий должен соответство­вать решаемым задачам, он должен динамически изменяться в соответствии с новыми заданиями.

4.5. Этапы делегирования

А теперь перейдем к рассмотрению того, каким образом производится делегирование полномочий.

Процесс делегирования носит поэтапный ха­рактер и требует ряда предварительных действий.

Для начала необходимо проанализировать задачу и понять то, что требу­ется получить в результате ее выполнения.

Поняв сущность задачи, можно решить, кому следует поручить ее решение.

При этом если вопрос о срочности выполнения не стоит, то возможно, более правильным решением будет поручить ее менее опытному работнику – это обеспе­чит возможность его профессионального роста. Однако недостаточно про­сто поручить задачу, необходимо также объяснить работнику, какое ме­сто занимает его работа в общей иерархии целей организации, поставить крайний срок выполнения порученной задачи, установить стандарты качества, по которым будет оцениваться ее выполнение, обеспечить сотрудника необходи­мыми ресурсами, установить пределы его полномочий.

Если поручение носит директивный характер, то на этом процесс делегирова­ния завершается, в противном случае необходимо убедиться, что сотруд­ник правильно понял порученное ему задание и может его выполнить.

Именно этот этап разделяет два основных подхода к делегированию, рассмот­ренных нами ранее.

И все же было бы наивно полагать, что на этом процесс делегирования завер­шается. Всегда следует помнить, что, поручая какое-то дело своему подчи­ненному, вы не снимаете с себя ответственность за правильное и своевременное его выполнение. Вот почему необходимо всячески способствовать работе своих подчиненных, оказывая им любую посильную помощь.

Необходимо также обеспечить контроль за процессом выполнения задания.

Контроль должен обеспечивать выявление скрытых ошибок, однако это не должно служить поводом для чрезмерного вмешательства, поскольку появление ошибок неиз­бежно. Необходимо всячески стараться действовать так, чтобы подчиненные устра­няли допущенные ошибки по возможности самостоятельно. После того, как работа выполнена, необходимо произвести анализ полученных результатов, оценку и поощрение работников.

4.6. Причины, препятствующие делегированию полномочий

При реализации вышеперечисленных этапов могут возникнуть причины, препятствующие делегированию полномочий.

Обе стороны – как руководитель, так и подчиненный – имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд при­чин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчи­ненные – уклоняться от дополнительной ответственности. Он выделил пять причин нежелания руководителя делегировать полномочия:

1. «Я это сделаю лучше».

Руководитель утверждает, что он сделает эту работу лучше. Но даже если это и верно, то он не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности, более важные для всей организации в целом.

Кроме того, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2. Отсутствие способности руководить, видеть перспективу.

Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что не в со­стоянии охватить долгосрочную перспективу, и не могут полностью осознать значе­ние распределения работы между подчиненными.

3. Отсутствие системы контроля за работой подчиненного.

Руководитель должен создать механизм контроля, и если он неэффективен, у руководства появляются основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

4. Отсутствие доверия к подчиненным.

Если руководитель действует так, как будто не доверяет подчиненным, то они теряют инициативность и чувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу и начинают чувствовать себя неуверенно.

5. Боязнь риска.

Поскольку мы уже знаем, что при передаче полномочий ответственность с руководства не снимается, руководитель может опасаться, что делегирование может породить проблемы, за которые ему придется отвечать.

Теперь рассмотрим, почему же подчиненный избегает ответственности и блокирует процесс делегирования.

Выделяют 6 основных причин:

1.                Неуверенность в себе.

2.                Боязнь критики, нареканий.

3.                Перегрузка подчиненного. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать.

4.                Отсутствие стимулов. Подчиненному не предлагается каких-либо  положительных стимулов для принятия дополнительной ответственности.

5.                Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы для успешного выполнения задания.

6.                Боязнь риска. Так как большая ответственность увеличивает риск со­вершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

4.7. Пути преодоления препятствий

Как мы видим, несмотря на важность делегирования, оно часто не приносит же­лаемого результата, потому что бывает сложно преодолеть вышеуказанные препят­ствия. Посмотрим, что может сделать менеджер, чтобы делегирование стало более эффективным.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5