Основой сетевого планирования является графическое изображение плана (сетевой график), который отражает технологическую и логическую взаимосвязь всех операций предстоящей работы.
Работа – это любой процесс, требующий затрат времени и ресурсов. На сетевом графике работу обозначают сплошной стрелкой, например , где число 10 обозначает продолжительность выполнения данной работы в днях. Работы в виде стрелки на графике не являются векторами, поэтому вычерчиваются без масштаба.
Каждая работа начинается и кончается событием, которое обозначается кружочком, например , где цифра 5 обозначает название данного события. Событие – это результат выполнения одной или нескольких работ, необходимый для начала следующих работ.
Событие в отличие от работы совершается в определенный момент времени, не используя при этом никаких ресурсов. Начало выполнения комплекса работ есть начальное событие, момент завершения всех работ – конечное событие. Любой сетевой график имеет одно исходное и одно конечное событие.
События могут быть простыми и сложными. Простые события имеют только одну входящую и одну выходящую работу. Сложные события имеют несколько входящих или несколько выходящих работ. Событие считается свершившимся, когда будет закончена самая длинная по продолжительности из всех входящих в него работ.
Непрерывная последовательность работ от первого события до последнего называется путем. Такой путь называется полным. Полных путей может быть несколько.
Длина пути определяется суммой продолжительностей лежащих на нем работ. В результате сравнения всех получившихся путей выбирают путь, на котором продолжительность всех содержащихся работ наибольшая. Этот путь носит название «критический путь». Критический путь определяет время, необходимое для выполнения всего плана, на который составлен сетевой график. Именно от работ, лежащих на критическом пути, и их продолжительности зависит конечный срок выполнения плана. Поэтому именно критический путь является основой оптимизации плана. Чтобы сократить срок выполнения всего плана, необходимо уменьшить продолжительность работ, лежащих на критическом пути.
Все остальные полные пути, чья продолжительность меньше критического, называют некритическими. Они обладают резервами времени. Под резервами времени понимают допустимые сдвиги сроков совершения событий и выполнения работ, которые не изменяют срок наступления завершающего события. Резерв времени позволяет увеличить продолжительность выполнения работ или же начать их несколько позднее, а также дает возможность маневрировать внутренними финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами (деньгами, количеством техники, численностью работников, временем начала работ).
Прежде чем приступить к построению сетевого графика, необходимо ответить на следующие вопросы:
· Какие работы должны быть завершены ранее, чем начнется данная работа?
· Какие работы могут быть начаты после завершения данной работы?
· Какие работы могут выполняться одновременно с данной работой?
Кроме того, при построении сетевого графика необходимо придерживаться следующих существующих положений и правил[3]:
· сеть вычерчивается слева направо. Это же направление имеют и стрелки-работы;
· каждое событие с большим порядковым номером изображается правее предыдущего;
· график должен быть простым, без лишних пересечений;
· все события, кроме завершающего, должны иметь последующую работу. В сети не должно быть события, кроме исходного, в которое не входила бы ни одна работа;
· один и тот же номер события нельзя использовать дважды;
· ни один путь не должен проходить дважды через одно и то же событие. Если такие пути обнаружены, то это свидетельствует об ошибке;
· если начало какой-либо работы зависит от окончания двух предшествующих работ, выходящих из одного события, тогда между событиями – окончаниями этих двух работ – фиктивная работа.
Сетевые графики отличаются не только количеством событий, но и числом взаимосвязей между ними. Сложность сетевого графика оценивается коэффициентом сложности, который представляет собой отношение количества работ сетевого графика к количеству событий. Сетевые графики, имеющие коэффициенты сложности от 1,0 до 1,5, являются простыми, от 1,51 до 2,0 – средней сложности, более 2,1 – сложными.
По окончании составления сетевого графика может оказаться, что полученная длина критического пути не соответствует директивному сроку. В этом случае необходимо проанализировать построенный сетевой график и оптимизировать его по времени. В процессе анализа графика необходимо обратить внимание на напряженность выполнения отдельных работ по срокам, особенно находящихся в околокритической зоне или на путях, имеющих одинаковые резервы времени.
Напряженность выполнения работ характеризуется коэффициентом напряженности, который определяется следующим образом:
T – максимальный путь в днях, проходящий через данную работу, от исходного до завершающего события;
tk – продолжительность части критических работ в днях, расположенных на рассматриваемом пути;
Tk – продолжительность критического пути в днях.
Чем выше значение коэффициента напряженности, тем более жесткими являются временные оценки отдельных работ, а резервы времени на рассматриваемом пути в меньшей степени можно использовать для оптимизации сетевого графика.
Если длина критического пути окажется меньше директивной продолжительности и сокращение времени работ экономически нецелесообразно, то для приведения графика в соответствие с установленным сроком достаточно уменьшить ресурсы на ряде работ критического пути и прилегающей к нему околокритической зоны.
Для уменьшения же общего срока работ и доведения его до требуемой величины необходимо сократить продолжительность критических и околокритических работ. Для этого проводятся следующие мероприятия:
· перераспределяются ресурсы между работами критического пути и околокритической зоны работами, имеющими резерв времени;
· концентрируются ресурсы на работах критического пути и околокритической зоны за счет дополнительных ресурсов извне (увеличение численности работников, количества техники, объема финансов и т.д.);
· меняется последовательное выполнение работ на параллельное там, где это допустимо по техническим условиям.
Однако не следует допускать, чтобы в результате перераспределения ресурсов полностью исчерпались резервы времени, т.к. в этом случае возникает большое количество критических путей, а график становится напряженным и трудновыполнимым.
Далее на основании скорректированного сетевого графика уже можно строить календарный план выполнения программы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Внедрение инновационного менеджмента в контексте деятельности предприятия – это переход на новый, более совершенный способ организации деятельности, обеспечивающий рост возможностей предприятия. Сам факт внедрения нововведения на предприятии свидетельствует о переходе к более высокому уровню производственных возможностей, то есть является показателем развития компании.
Не всякая на первый взгляд хорошая или даже «гениальная» инновационная идея может быть реализована. Возможность реализации инновационной идеи зависит от многих факторов. Среди них – квалификация, навыки работы в выбранной области деятельности, организаторские способности, практическая направленность проекта, доступные ресурсы – вот лишь небольшая часть того, что определяет возможность реализации инновационной идеи. Но главное здесь, несомненно, четкая и грамотная организация инновационного менеджмента.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Базилевич Л.А., Соколов Д.В., Франева Л.К. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. Л.: ЛЭФИ, 2001.
2. Коробейников О.П., Трифилова А.А. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента.// Менеджмент 2003. №1.
3. Ратанин П.И. Инновационное предпринимательство в переходный период России к рынку. – М.: ИНЭП, 1999.
4. Управление организацией: Учебник/Под. ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999.
5. Управление исследованиями и инновациями. – М.: Наука, 1999.
6. Уткин Э.А. и др. Инновационный менеджмент. – М.: Акалис, 1999.
7. Фатхутдинов Р. Инновационный менеджмент как система повышения конкурентоспособности.// Управление персоналом. 2000. №1.
8. Хучек М. Инновации на предприятиях и их внедрение. – М.: Луч, 1999.
[1] Фатхутдинов Р. Инновационный менеджмент как система повышения конкурентоспособности.// Управление персоналом. 2000. №1.
[2] Коробейников О.П., Трифилова А.А. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента.// Менеджмент 2003. №1.
[3] Базилевич Л.А., Соколов Д.В., Франева Л.К. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. Л.: ЛЭФИ, 2001. С. 301.
Страницы: 1, 2, 3
