|
|
328 |
324 |
356 |
|
|
7 Производительность труда, тыс. руб. в год |
3238 |
4636 |
4802 |
|
|
8 Себестоимость реализованных товаров, тыс. руб. |
647916 |
811138 |
821741 |
|
|
9 Затраты на 1 рубль реализации товаров, руб. |
0,61 |
0,54 |
0,48 |
Из таблицы следует, что на ООО «Металлснаб» с каждым годом улучшает свои экономические показатели, эффективно используя при этом основные производственные фонды.
Функции маркетинга возложены на отдел сбыта. Предпочтительная ориентация структуры службы маркетинга- функциональная.
Важнейшей задачей при выборе рынка является достижение оптимальной сбалансированности спроса и предложения в условиях имеющихся ресурсов и поставленных целевых ориентиров потребления. Основываясь на этом, был выбран российский рынок. Объем реализации в данном рынке составляет 100%.
В настоящее время анализируемое предприятие действует по принципам маркетинга, находится на стадии глубокого проникновения на новые рынки сбыта на основе перестройки (адаптации) предприятия «под рынок».
3.2 Реализация управленческих решений и их оптимизация на примере ООО «Металлснаб»
Рассмотрим реализацию управленческого решения на примере применения элементов моделирования с целью повышения экономического эффекта от деятельности организации.
Исходные данные для моделирования
· объем реализации РПт — 3500 т;
· затраты постоянные Зпост — 1500 тыс. руб.;
· затраты переменные Зпер — 4800 тыс. руб.;
· прибыль П — 700 тыс. руб.;
· объем реализации РП (без НДС) — 7000 тыс. руб.
Учитывая факт того, что предприятие вышло на новые рынки сбыта, цель моделирования расчет ключевых показателей деятельности организации для принятия наиболее целесообразных управленческих решений по формированию направлений достижения поставленных целей как для предприятия в целом, так и для отдельных структурных подразделений в зависимости от предполагаемого изменения внешних и внутренних факторов.
Ключевые проблемы, требующие экономического расчета для принятия управленческих решений (т.е. прибыль предприятия от вхождения на новый ранок напрямую зависит от реализации той или иной меры):
Как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10 %?
Как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10 %?
Как изменится прибыль, если сократить переменные затраты на 10 %?
Какой объем продукции следует продать, чтобы достичь пороговой выручки?
Какой должна быть цена реализации продукции Цр, чтобы получить прибыль в размере 805 тыс. руб.?
Как изменится точка безубыточности ТБУ, если повысить цену реализации продукции Цр в среднем на 5%, то есть установить цену на уровне 2100 руб. за 1 т?
Для обоснованного принятия управленческого решения далее выполним практические расчеты, которые позволяли бы руководству предприятия принимать необходимые и, главное, обоснованные решения.
Как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10 %?
1. Рассчитывается маржинальная прибыль, или сумма покрытия, МП:
МП = Зпост + П = 1500 + 700 = 2200 тыс. руб.
2. Определяется сумма покрытия на единицу объема реализации МПед:
МПед = МП / РПт = 2200 / 3500 = 628,6 руб./т.
3. Рассчитывается маржинальная прибыль при увеличении объема продаж на 10 % МП1:
МП1 = РПт × (1 + 0,1) × МПед = 3500 × (1 + 0,1) × 628,6 = 2420 тыс. руб.
4. Определяется величина прибыли при увеличении объема продаж на 10 % П1:
П1 = МП1 – Зпост = 2420 – 1500 = 920 тыс. руб.
5. Рассчитывается процент изменения прибыли при увеличении объема продаж на 10 % П%:
П% = ((П1 – П) / П) × 100 % = ((920 – 700) / 700) × 100 % = 31,4 %.
При увеличении объема продаж на 10 % прибыль увеличивается на 31,4 %.
Как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10 %?
1. Определяем величину прибыли П2:
П2 = РПт × МПед – Зпост(1 + 0,1) = 3500 × 628,6 / 1000 – 1500(1 + 0,1) = 550,0 тыс. руб.
2. Рассчитываем процент изменения прибыли П%:
П% = ((П2 – П) / П) × 100 % = ((550 – 700) / 700) × 100 % = 21,4 %.
При увеличении постоянных затрат на 10 % прибыль уменьшается на 21,4 %.
Как изменится прибыль, если сократить переменные затраты на 10 %?
1. Определяем маржинальную прибыль, если сократить переменные затраты на 10 % МП:
МП = РП – Зпер(1 – 0,1) = 7000 – 4800 (1 – 0,1) = 2680 тыс. руб.
2. Рассчитываем величину прибыли П3:
П3 = МП – Зпост = 2680 – 1500 = 1180 тыс. руб.
3. Определяем процент изменения прибыли П%:
П% = ((П3 – П) / П) × 100 % = ((1180 – 700) / 700) × 100 % = 68,6 %.
Следовательно, прибыль увеличится на 68,6 %.
Какой объем продукции следует продать, чтобы достичь пороговой выручки?
1. Определяем цену единицы продукции Цед:
Цед = РП / РПт = 7000 / 3500 = 2000 руб./т.
2. Рассчитываем переменные затраты на единицу продукции Зпер. ед:
Зпер. ед. = Зпер / РПт = 4800 / 3500 = 1371,4 руб./т.
3. Определяем маржинальную прибыль на единицу МПед:
МПед = Цед – Зпер. ед = 2000 – 1371,4 = 628,6 руб./т.
4. Рассчитываем пороговую выручку ТБУ:
ТБУ = Зпост / МПед = 1500 / 628,6 = 2386 т.
Объем производства (продаж) в точке безубыточности, или пороговый объем производства (продаж), составляет 2386 т.
Используя те же данные, пороговый объем производства (продаж) в стоимостном выражении можно определить при помощи следующих расчетов.
1. Определяем маржинальную прибыль, или сумму покрытия, МП:
МП = РП – Зпер = 7000 – 4800 = 2200 тыс. руб.
2. Рассчитываем коэффициент покрытия Кп, то есть долю суммы покрытия в объеме реализации продукции:
Кп = МП / РП = 2200 / 7000 = 0,3143.
В каждом 1 рубле реализованной продукции маржинальная прибыль (постоянные затраты и прибыль) составляет 31,43 коп.
3. Определяем пороговую выручку ТБУ:
ТБУ = Зпост / Кп = 1500 / 31,43 = 4772 тыс. руб.
Проверяем правильность расчета, для чего пороговую выручку в натуральном выражении умножаем на цену реализации: 2386 × 2000 = 4772 тыс. руб.
4. Следует иметь в виду, что пороговый объем производства (продаж) в значительной степени зависит от цены реализуемой продукции: чем ниже цена, тем пороговый объем продаж больше, и наоборот.
При этом цена безубыточности Цб при рассчитанном объеме продаж определяется по формуле:
Цб = ТБУ / РПт = 4772 / 3500 = 1363,4 руб./т.
Располагая ценой безубыточности, предприятие может закладывать различную рентабельность (прибыльность) своего производства в зависимости от объема продаж, потребителей продукции, условий расчета, региона реализации и ряда других факторов.
5. Цена реализации Цр будет меняться в зависимости от желаемой рентабельности Р, например, 20 %:
Цр = Цб × Р = 1363,4 × 1,20 = 1636,1 ≈ 1636 руб.
Какой должна быть цена реализации продукции Цр, чтобы получить прибыль в размере 805 тыс. руб.?
1. Определяем средние переменные затраты Зпер. ед на единицу продукции, то есть на 1 т:
Зпер. ед = Зпер / РПт = 4800 / 3500 = 1371,4 руб/т.
2. Рассчитываем ожидаемую маржинальную прибыль МПож, исходя из прибыли Пож, равной 805 тыс. руб.:
МПож = Зпост + Пож = 1500 + 805 = 2305 тыс. руб.
3. Находим среднюю величину маржинальной прибыли на единицу продукции МПед:
МПед = МПож / РПт = 2305 / 3500 = 658,6 руб./т.
4. Определяем цену реализации:
Цр = Зпер. ед + МПед = 1371,4 + 658,6 = 2030 руб.
Для уточнения рекомендуется определить средние постоянные затраты на единицу продукции (на 1 т) Зпост. ед:
Зпост. ед = Зпост / РПт = 1500 / 3500 = 428,6 руб./т.
Определяется прибыль на 1 т Пед:
Пед = МПед – Зпост. ед = 658,6 – 428,6 = 230 руб./т.
Цена реализации составляет:
Цр = Зпер. ед. + Зпост. ед + Пед = 1371,4 + 428,6 + 230 = 2030 руб.
Для того чтобы получить прибыль в размере 805 тыс. руб., предприятию следует реализовывать продукцию по цене 2030 руб. за 1 т.
Как изменится точка безубыточности ТБУ, если повысить цену реализации продукции Цр в среднем на 5%, то есть установить цену на уровне 2100 руб. за 1 т?
1. Точка безубыточности, или пороговая выручка производства (продаж), при цене 2000 руб. за 1 т составляет:
ТБУ = Зпост / (Цр – Зпер.ед) = 1500 / (2000 – 1371,4) = 2386 т.
2. При цене реализации 2100 руб. за 1 т ТБУ составляет:
ТБУ = 1500 / (2100 – 1371,4) = 2059 т.
Следовательно, если цену реализации повысить всего лишь на 5 %, то ТБУ уменьшится на 15,9 %, или на 327 т (2386 – 2059). Как видим, ТБУ в значительной мере зависит от цены реализуемой продукции.
Таким образом, используя результаты расчетов, и приведенные выводы, менеджеры предприятия для принятия обоснованных управленческих решений в других смежных зонах ответственности, в процессе текущей деятельности, а также при разработке плана развития предприятия могут изменять отдельные показатели и анализировать происходящие количественные изменения взаимоувязанных показателей.
Заключение
В заключение работы по итогам проведенного исследования сделаем следующие выводы.
Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.
На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.
Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.