1) затраты, связанные с поиском информации;
2) затраты, связанные с заключением контрактов;
3) издержки по контролю за реализацией контрактной сделки;
4) затраты, связанные с юридической защитой контракта (судебные и пр.).
Все представленные издержки не могут считаться чисто бухгалтерскими, так как значительная их часть носит вероятностный или ожидаемый характер. Тем не менее, они столь же реальны, как и те издержки, которые подтверждаются бухгалтерскими документами. По крайней мере вряд ли можно принять адекватное управленческое решение. Специально следует выделить еще один вид издержек, трансакционных по своей природе - это так называемые внутренние трансакционные издержки (в противовес внешним).
Они возникают в связи с тем, что предприниматель (или же организация) не только выбирает между рынком и контрактной системой, а еще и учитывает возможность сделать данную трансакцию частью внутриорганизационной иерархии. Предприниматель выбирает конкретную форму защиты трансакции, соотнося затраты и результаты:
- альтернативу, которой он отдает предпочтение и которая обеспечивает ему значительное (по сравнению с другими) превышение результата над затратами;
- когда доходы после соотнесения результата и затрат в обоих сравниваемых случаях оказываются одинаковыми, выбор будет обусловлен вариантом, который дает большие гарантии по защите трансакций;
- трансакцию, ставшую частью внутриорганизационной иерархии, которая дает максимальные гарантии, если речь идет о производстве. Если речь идет о сбыте, максимальную защиту трансакции дает заключение долгосрочного контракта с оптовой фирмой.
На основании соотношения издержек (включая трансакционные) и гарантий, которые дает конкретной трансакции та или иная форма экономической организации, делается выбор между тремя формами экономической организации: рынком, контрактной системой и внутриорганизационной иерархией. Алгоритм использования внутренних трансакционных издержек для определения структуры упорядочивания элементов организации может быть представлен следующими правилами:
1) необходимо осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии (соотносятся издержки на координацию большего количества единиц структуры управления и издержки, связанные с распределением деятельности (обязанностей) в меньшем количестве более крупных структурных подразделений). В результате этого принимаются решения о закреплении определенных функций за линейными или штабными подразделениями;
2) устанавливается соотношение полномочий различных должностей (соотносятся издержки на специализацию большего количества мелких подразделений и издержки на их координацию в рамках организации);
3) определяются должностные обязанности (соотносятся на уровне определенного рабочего места издержки на специализацию и издержки на координацию).
Следующим способом организационного проектирования является учет финансовых потоков внутри организации (фирмы) на базе выделения соответствующих финансовых подразделений. Обычно для решения задачи организационного проектирования выделяют следующие виды финансовых структурных подразделений:
- центры финансового учета - структурные подразделения, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций и способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность данной деятельности;
- центры финансовой ответственности - структурные подразделения, осуществляющие операции, конечная цель которых - максимализация прибыли, способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов;
- центры прибыли - структурные подразделения, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес - проектов организации, обеспечивающих получение прибыли (каждая из крупнейших американских компаний реального сектора в среднем имеет более 25 центров прибыли);
- центры затрат - структурные подразделения, которые, как правило, обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования центров прибыли или центров инноваций, но непосредственно не приносят прибыли;
- центры инноваций - структурные подразделения, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес - проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.
Для теории организации и организационного проектирования непосредственный интерес представляют два вида финансовых структурных подразделений: центры финансового учета и центры финансовой ответственности.
Смысл такого выделения и такой группировки финансовых центров для организационного проектирования заключается в том, что это связано с возможностью на основе использования данного способа изменить организационную структуру фирмы, сделать ее более рациональной и эффективной. Сама перегруппировка, осуществляемая при помощи центров финансового учета, позволяет, например, укрупнить некоторые подразделения за счет ликвидации более мелких (это должно дать экономию на управленческих расходах и на координации в рамках всей фирмы). Выделение же центров финансовой ответственности, например, позволяет решить в организации проблему недопущения монополистических тенденций во внутренней среде организации.
Однако у финансовой структуры организации есть еще одна возможность, позволяющая сделать более эффективной саму структуру фирмы. Она связана с рационированием финансовых потоков внутри организации. Можно представить структуру организации как систему сообщающихся сосудов, где в качестве таковых выступают либо структурные подразделения фирмы, либо центры финансового учета и центры финансовой ответственности (в зависимости от этапа организационного проектирования). Приводя в порядок существующую структуру фирмы, стоит рассматривать с точки зрения финансовых потоков именно существующие финансовые и технологические подразделения (цехи, отделы, службы, участки и пр). При решении задачи улучшения существующей структуры фирмы следует анализировать финансовые потоки между центрами финансового учета и центрами финансовой ответственности. Это позволит выработать адекватное решение о совершенствовании организационной структуры фирмы.
В методологическом плане важно определить методику, с помощью которой оценивается эффективность организационной структуры управления. Одним из главных недостатков применявшихся методик оценки являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Даже самые обоснованные проработки функциональных характеристик и нормативов, например численность аппарата управления производственных организаций, не дают конструктивных рекомендаций для решения проблем формирования территориально-производственных комплексов, организации целевых программ.
Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего, он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления. Однако применительно к реализации системных принципов формирования внутренней структуры аппарата управления следует учитывать, что организационная структура является сложной характеристикой системы управления.
С позиций системной методологии в иерархичности структур организации замечают следующие принципиальные недостатки:
- большинство из них построено по графическому принципу «виноградной кисти». Здесь иерархия довлеет над функцией управления. По сути, из всех видов организационных связей управления на графе иерархического построения структуры видны лишь вертикальные связи «управление-подчинение». Не обозначены связи реализации других узловых функций управления: планирования, организации, контроля, регулирования. Даже если они предполагаются как компоненты вертикальных связей, то здесь отсутствуют связи координации, согласования, коммуникации между элементами системы;
- в многоступенчатых иерархических построениях как в линейных, так и в функциональных структурах значительно удлиняются цепочки прохождения команд или цепи связей. Все это снижает адаптивность системы к изменениям внешней среды.
Однако системный подход позволяет сформулировать некоторые принципы анализа и проектирования структур управления:
1) функция первична - структура вторична;
2) построение структуры управления как структуры связей (прямых и обратных) по выполнению основных функций управления;
3) полнота соответствия, которая означает, что каждой из основных задач должно соответствовать определенное звено (подразделение или должностное лицо) в структуре управления;
4) сокращение цепи последовательных связей, или цепочки прохождения команд;
5) управляемость и делегирование полномочий;
6) авторегулирование и самоорганизация в элементах системы;
7) предел автономизации (самостоятельности). Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.[10]
Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства,- экономики, технического прогресса и социального развития. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, связать каждое конкретное организационное решение с его конечными результатами, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления:
- производительность при переработке информации;
- оперативность принятия управленческих решений;
- надежность аппарата управления, выражающуюся в качестве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов;
- адаптивность и гибкость, характеризующиеся способностью своевременного выявления организационных проблем и соответствующей перестройкой работы.
Особенно значима экономичность аппарата управления. Однако не следует при этом экономический критерий сводить непременно к сокращению численности персонала. Необходимо формулировать его как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимализация результатов по отношению к затратам на управление.
В теории организации, особенно в части проектирования организационных систем, при исследовании связи между структурой, целями и технологией организации выделяют два подхода:
1) сравнительный анализ, осуществляемый главным образом социологами естественной ориентации в теории организации;
2) системное проектирование, разрабатываемое приверженцами концепции организации как искусственной социотехнической системы и сторонниками административной теории управления.
При сравнительном анализе всегда исследуется не одна организация, а группа. При этом отдельная организация рассматривается как системная целостность, которая выступает единицей анализа. При анализе не уделяют особого внимания структурному и техническому разнообразию элементов, составляющих организацию. Менее влиятельное крыло в этом подходе иногда выделяет в рамках организационной целостности и дополнительные компоненты анализа (подразделения и рабочие группы). Одной из главных задач сравнительного анализа является установление типов изучаемых организаций. Организационная система обычно описывается в терминах некоторых общих структурных и технологических характеристик:
- уровень сложности и формализации отношений;
- степень централизации;
- уровень интеграции рабочего потока и др.
Выбранные для анализа структурные и технологические переменные рассматриваются как концептуально различные, но причинно связанные между собой. Конкретная организация (система) описывается как точка в многомерном пространстве, координаты которой фиксируются через местоположение характеристик на соответствующей оси координат. В итоге получают типологию организаций. Внимание в рамках выделенных типов сосредоточивается на типичных моделях (образцах) поведения социальных элементов. Процесс нахождения этого образца облегчается в результате использования линейных статистических методов (корреляционный, регрессивный анализ и др.).
При сравнительном анализе проводится интенсивное изучение нескольких систем, что позволяет сделать общее заключение о различных системах. При этом его слабой стороной является то, что не учитывается детальное проникновение в суть. Специфика подхода заключается в том, что исследуются существующие модели взаимосвязи между переменными, а не изобретаются новые.
Системное проектирование принципиально отличается от сравнительного анализа.
Во-первых, оно предполагает, что организационная система не может быть понята без точного определения внутриорганизационных компонентов и их взаимосвязей. В частности, структура и технология рассматриваются как взаимозависимые аспекты единой проектируемой социотехнической системы. Особое внимание уделяется взаимосвязи между переменными и спецификой ситуации в системе. Этот метод способствует проникновению в механизмы работы организации, но в то же время не позволяет провести сравнительное теоретизирование, так как исследование проводится всегда в одной конкретной организации и в определенный период.
Во-вторых, при системном проектировании не осуществляется измерение структурных и технологических переменных и не определяется их взаимосвязь путем статистического анализа.
Системное проектирование - это процесс, посредством которого генерируется конфигурация организации на основе информации о технологическом производственном потоке. Организационная цель или стратегия рассматривается как основа формирования организационной структуры и комплекс взаимозависимых технических действий. Для создания иерархической структуры применяют различные административные правила в целях обработки информации по разным видам деятельности. Единой методологии для операционализации переменных, сбора данных или оценки результатов в рамках данного подхода не создано. Выводы основываются на личном консультационном опыте. Наконец, при системном проектировании главным образом изобретаются новые организационные связи, а не объясняются существующие.
С методологической точки зрения в единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления.[11] Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристикой системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:
- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);
- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:
- группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающуюся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление;
- группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда;
- группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур.
Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системой показателей для оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей.
Организационное проектирование как процесс - это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.
Предметом организационного проектирования на предприятии, в учреждении является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности.
Целью организационного проектирования является разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем, а результатом - комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы. Проектирование рассматривается как процесс составления описания, необходимого для создания еще не существующего объекта; алгоритма его функционирования; предвидения последствий, к которым приведет появление объекта; определение мер по реализации проекта.
Методологические подходы к проектированию организационных структур управления можно условно объединить в четыре группы: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования.
Процесс организационного проектирования состоит из трех основных этапов: анализ действующей организационной структуры, проектирование организационных структур, оценка эффективности организационных структур.
Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа се совершенствования.
Рассмотрев основные понятия организационного проектирования; основные подходы и методологические принципы построения организационных структур; изучив основные этапы и методы организационного проектирования; остановившись на оценке эффективности организационных проектов, можно сделать вывод, что организационное проектирование представляет собой сложный процесс, состоящий из различных этапов, стадий и разработок, и имеющий большое значение для развития организационной, производственной системы.
1. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации. Петрозаводск: ПетрГУ, 1999.
2. Алексеев Н. Организационное проектирование в новой экономике // Бизнес-Академия .- 2003 .- N 2/3. - С. 86-97 .
3. Лафта Дж. К. Теория организации.- М.: Проспект, 2003.
4. Мильнер Б.3. Теория организаций.- М.: ИНФРА-М., 1999.
5. Общая теория организации: Учебник для вузов / Р.А. Коренченко.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
6. Организационное проектирование (стадии и методы оргпроектирования) Л. Н. Солянкина // Делопроизводство .- 2006 .- N 1. - С. 66-72.
7. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. - М., 2001.
8. Теория организации : учеб. пособие для вузов / Т.А. Акимова.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003 .
9. Теория организации: учебник для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко.- СПб.: Питер, 2004 .
10. Фатхутдинов Р. А. Организация производства.- М.: ИНФРА-М, 2001.
11. Щербина В. В. Социальные теории организации.- М.: ИНФРА-М., 2000.
[1] Фатхутдинов Р. А. Организация производства. М.: ИНФРА-М, 2001.- С. 40.
[2] Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. М.- 2001. С. 34.
[3] Мильнер Б.3. Теория организаций. М.: ИНФРА - М., 1999.- С. 272-295.
[4] Щербина В. В. Социальные теории организации. М.: ИНФРА-М, 2000.- С. 69-71.
[5] Алексеев Н. Организационное проектирование в новой экономике // Бизнес-Академия .- 2003 .- N 2/3. - С. 86-97 .
[6] Лафта Дж. К. Теория организации.- М.: Проспект, 2003.- С. 220- 227.
[7] Организационное проектирование (стадии и методы оргпроектирования) Л. Н. Солянкина // делопроизводство .- 2006 .- N 1. - С. 66-72.
[8] Общая теория организации: Учебник для вузов / Р.А. Коренченко.- М.: ЮНИТИ-ДАНА.- 2003.- С. 195-198.
[9] Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации. Петрозаводск: ПетрГУ.- 1999.- С. 257-267.
[10] Теория организации : учеб. пособие для вузов / Т.А. Акимова.- М.: ЮНИТИ-ДАНА.- 2003 .- С. 215-218.
[11] Теория организации: учебник для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко.- СПб.: Питер.- 2004 .- С. 161-163.
Страницы: 1, 2, 3, 4
