Взаимоотношения, прежде всего, основаны на чувствах. Руководитель в такой организации уверен, что подчиненные должны понимать его с полуслова и полунамека, а подчиненные, не получая четких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая "игра в телепатию" может приводить к серьезным ошибкам и потерям для организации.
Как правило, при жесткой статусной иерархии в таких организациях обязанности и функции не распределены. Каждый "старший" может что-то поручать любому "младшему", иметь с ним секреты, а каждый "младший" стремится проявить себя перед "отцом". Таким образом, каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.
"Начальник". Принято считать, что в России существует страх перед начальником, руководителем. Видимо, это наследие тоталитаризма. Но в то же время все беды организации и особенно исполнителей связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда и просто глупыми. Существует вера в то, что где-то, но не у нас, есть хороший руководитель, который, окажись на месте сегодняшнего. все изменил бы и сделал лучше и компетентнее. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.
Американский социолог Хэнди (C.Handy) выделяет следующие четыре типа культур.
Культура Власти, или культура Зевса(символ этой культуры - паутина). В данной организации есть центральный источник власти. Обычно это лидер с выдающимися личностными характеристиками, он контролирует все, что происходит в организации, и имеет право последнего голоса. Удерживать власть в одних руках позволяет то, что руководитель единолично распоряжается всеми ресурсами. Это же позволяет организации быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию, быстро принимать и выполнять решения. Влияние зависит от приближенности к лидеру. Проблемы возникают при увеличении размера организации, так как трудно уследить за большим количеством сотрудников и держать под контролем много видов деятельности. Выход - создание новых, дочерних организаций, над которыми сохраняется финансовый контроль. Такой тип культуры характерен для небольших предпринимательских организаций, агентств, занимающихся недвижимостью, торговлей, управлением финансов.
Культура Роли, или культура Аполлона ее символ греческий храм. Эта культура более известна под названием "бюрократия", она характеризуется строгой специализацией подразделений, которые координируются узким связующим звеном главного управления наверху. Деятельность построена по формальным правилам, стандартам и инструкциям. Власть определяется положением в структуре, именно здесь понятие "роль" получает свое истинное наполнение. Высшую оценку получают не за творческий подход к решению задач и инициативу, а за четкое следование предписаниям. Предприятия с подобным типом культуры, как правило, успешны в стабильном, предсказуемом окружении. Гибкость и инновации - это не про них. Эта оргкультура способна дать отдельному служащему чувство защищенности и возможность стать компетентным специалистом, но разрушительна для честолюбивых, ориентированных на власть и стремящихся к самостоятельности людей, для тех, кого больше интересует результат, а не процесс[4].
Культура Задачи, или культура Афины ее эмблема - сетка. Данная культура ориентирована, в первую очередь, на конкретный проект или работу. Наибольшая эффективность достигается путем соединения ресурсов и профессиональных сотрудников, а также за счет отождествления собственных целей с целями организации, которые здесь стоят выше индивидуальных. Влияние основано на силе специалиста, эксперта, а не на силе положения или личности, при этом оно свободно распространяется по всем уровням организации. Достоинство этой культуры (ее частный случай - организация с матричной структурой) в том, что она позволяет легко адаптироваться в резко изменяющихся условиях нестабильного рынка, дает возможность быстро реагировать на изменения. Контроль сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов, и именно это является слабым местом таких организаций. так как возможен конфликт из-за неравномерности распределения ресурсов. Как правило, культура Задачи является переходной и рано или поздно перерастает в культуру Власти или в ролевую культуру.
Культура Личности, или культура Диониса,ее эмблема - звездная галактика. Центральное место в организации занимает личность, главное в ней - творчество. Сотрудники не являются подчиненными в полном смысле этого слова. Организация объединяет людей для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Структура играет обеспечивающую и координирующую роль. Контроль в такой организации практически невозможен, признается только согласие. Такие организации в чистом виде встречаются редко, хотя для многих людей ее ценности очень близки. Примерами организаций с подобным типом культуры являются адвокатские конторы, университетские кафедры, консалтинговые фирмы, творческие союзы. Естественно, что приведенные выше типы в чистом виде практически не встречаются. Чаще на предприятии существуют несколько типов (субкультур) одновременно, но преобладает какая-либо одна, задающая окраску и специфичность организации.
Еще одну типологию разработал голландский социальный психолог Г. Хофстед (О. НоЫес1е), на основе многочисленных исследований построивший четырехфакторную модель ценностей. Согласно этой типологии, организационную культуру можно охарактеризовать следующими факторами:
дистанция власти;
индивидуализм - коллективизм;
показатель избегания неопределенности;
мужественность - женственность.
Дистанция власти связана с тем, насколько культура поощряет применение власти руководителями. Неравноправие присутствует во всех культурах, но готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова. Также различны и критерии, которые отличают власть имущих от тех, кто ею не обладает. Это может быть уровень доходов, атрибутика должности и т. д. Культура с большой дистанцией власти характерна, например, для Франции и Индии, а с низкой - для Австрии и Израиля. "индивидуализм - коллективизм" оценивает степень интеграции индивидов в группы. В индивидуалистской культуре (США, Англия) подчеркиваются личная инициатива и достижения, каждый имеет право на личную жизнь и точку зрения. Коллективизм (Иран, Перу), напротив, предполагает, что каждый человек принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. В такой культуре группа заботится о своих членах, а они, в свою очередь, отдают все силы на ее благо. Подчеркивается принадлежность к какой-то группе, и целью является быть хорошим ее членом, в то время как при индивидуалистской культуре идеал - хороший лидер.
В организации с доминированием коллективистской культуры отношения между администрацией и служащими осуществляются, как правило, на моральной основе. В индивидуалистской - преимущественно на учете личного вклада сотрудника.
Избегание неопределенности - это легкость, с которой культура принимает изменения. В культурах, где принято избегать неопределенности (Япония, Греция), люди чувствуют потребность в ясности и порядке, неопределенные ситуации вызывают беспокойство. Сотрудники убеждены, что правила не должны нарушаться, даже в интересах компании, они планируют работать в фирме вплоть до ухода в отставку. В культурах с низким избеганием неопределенности (Дания, Гонконг), изменения принимаются более легко, каждому позволяется быть таким, какой он есть, сотрудники рассчитывают часто менять место работы. Как правило, в организации, где принято избегать неопределенности, руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение конкретных заданий, не любят принимать рискованные решения и брать на себя ответственность. В организациях с противоположным типом оргкультуры руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они придерживаются гибкого стиля, готовы принимать рискованные решения и брать на себя ответственность. Высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное явление.
Мужественность - женственность отражает склонность организации следовать "мужскому" или "женскому" стилю поведения, т. е. ориентацию на дело или на отношения. Название этого параметра оргкультуры связано с традиционным представлением о социальных ролях женщин и мужчин. Мужчина призван демонстрировать силу, зарабатывать на жизнь, а женщина должна заниматься улучшением качества жизни и заботиться о слабом. Пример "мужественной" культуры - Австрия, Италия, "женственной" - Нидерланды, Швеция.
Там, где преобладают "женственные" ценности, лучшим способом решения сложных задач считают групповую интеграцию, а в "мужской" культуре ставка делается на индивидуальные усилия.
От характера культуры зависят и способы разрешения конфликтов. В "мужских" организациях конфликт носит характер открытого и жесткого противостояния, которое, как правило, доводится до логического конца, тогда как в "женских" организациях он чаще носит скрытый характер и регулируется не силовыми методами, а в процессе дискуссий, переговоров.
На основе сочетания параметров организационной культуры предприятий можно установить такие важные характеристики, как стиль управления, потенциальные возможности возникновения в них конфликтов, характер их протекания и способы их разрешения, сделать заключение о совместимости организаций и возможных последствиях объединения для каждой из них[5].
Культура организации - чрезвычайно специфическая, уникальная и сугубо индивидуальная характеристика. Находясь внутри этой культуры и в согласии с ней, очень трудно ее почувствовать и описать. Существует несколько способов, которые помогут "проникнуть" в сущность организационной культуры, увидеть ее. Вот некоторые из них.
Возвращение с повторением. Вспомните свой первый рабочий день: что бросилось в глаза, удивило, что вы потом рассказали дома. Может быть, возникла какая-то ассоциация, образ, который отражает суть первого впечатления об организации.
Нарушение кодекса. Оцените реакцию сотрудников на какие-либо отклонения от привычных правил, например, манеру одеваться, говорить, соответствовать статусу и т. п., подумайте, насколько интенсивны эта реакция и противостояние отклонениям.
Оценка примера в организациях. Постарайтесь понять, кто является примером в организации. В этом могут помочь шутки и циркулирующие в ней рассказы; обычно они говорят истину об организации, кто в ней "герой", "деревенщина" и "дурак".
Определение необычного, нетипичного в деятельности организации. Те предложения, которые воспринимаются в штыки, являются чуждыми данной культуре, и наоборот.
Сравнение культуры своей организации с другими: другие то же самое могут делать как-то иначе. Это помогает сразу почувствовать принципы и правила собственной организации, их отличие и специфичность.
Анализ того, что показывают новому сотруднику, с чем его в первую очередь знакомят, как дают представление о значимых людях, вещах, направлениях деятельности организации.
1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М., 1999. – 340 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М., 2003. – 528 с.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 2001. – 345 с.
4. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. – СПб, 1999. – 345с.
5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Е. Миронова. – М., 1992. – 702 с.
6. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М., 2001. – 340 с.
[1] Уткин Э.А. Управление фирмой. – М., 2001. С. 177.
[2] Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 2001. С. 313.
[3] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М., 2003. С. 150.
[4] Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М., 1999. С. 155.
[5] Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. – СПб, 1999. С. 180-181.
Страницы: 1, 2, 3
