Если мы признаем управляемость корпоративной культуры, то кто же выступает в качестве субъектов управления, кроме владельцев и топ-менеджеров? Нередко «имя им - легион»: это подразделения корпорации, отвечающие за стратегическое развитие, связи с общественностью, управление делами и хозяйственную деятельность, безопасность, управление персоналом, наконец (а может быть, и в первую очередь, но возможны варианты в зависимости от организации).
В любом случае, у кадровой службы в этом контексте имеется своя уникальная задача, заключающаяся, на наш взгляд, в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые действительно разделяют культурные ценности организации и следуют им в поведении, и тех, кто только внешне декларирует солидарность с ценностями и принципами. Чтобы достичь идентификации работников с компанией, нужно осуществлять целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов на работу. Подбираются следующие категории персонала: принимающий правила игры, готовый перенять правила игры, и являющийся носителем недостающих в компании ценностей и способный передавать их другим сотрудникам (это относится в первую очередь к менеджерам на ключевых позициях).
На протяжении последних лет компания осуществляет подбор персонала и отбор в кадровый резерв на основе компьютерного диагностического прецедентного комплекса "Служба персонала".. Для этого по основным профессиональным группам (финансовый директор, бухгалтер, аналитик, специалист по ЭВМ, маркетолог, менеджер по направлениям и др.) на основании объективных результатов были выявлены и протестированы лучшие сотрудники с целью определения профессионально важных качеств (ключевых компетенций). В результате были сформированы основные и дополнительные параметры, влияющие на эффективность сотрудника и степень их проявления ("идеальный портрет" профессионала): клиентоориентированность (важность потребителя), мотивация достижения, работа в команде, обучаемость, инициативность, предусмотрительность, целеустремленность, требовательность, быстрота принятия решения, стрессоустойчивость, социально-психологическая компетентность, уважение интересов акционеров, значимость моральных норм и др. Степень приоритетности и проявления требуемых качеств сотрудника кореллирует как с основными ценностями корпорации, так и с особенностями корпоративной субкультуры того или иного структурного подразделения. На выявленный таким образом "идеальный профиль" специалиста накладываются результаты тестирования претендентов на должность, после чего выбирается либо приверженец наших ключевых ценностей, либо носитель недостающих ценностей. Кроме тестирования учитываются результаты интервью, рекомендаций и обязательного испытательного срока. В настоящее время ведется работа по созданию корпоративных компетенций АФК, которые будут включать в себя, помимо личных возможностей и способностей работников, также особенности корпоративной культуры корпорации. Подобной процедуре подвергаются и кандидаты в резерв на занятие номенклатурных должностей.
Поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. И, наконец, никуда не деться от необходимости высвобождения работников, игнорирующих корпоративные ценности и принципы.
Корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят нас прямо к необходимости заниматься вопросами культуры. Многим деловым людям это не понравится. Они не сочтут возможным говорить с коллегами о доверии, ценностях, назначении, честности. Тогда им придется столкнуться с фактом, что рано или поздно их обойдут конкуренты, придерживающиеся другого мнения.
Корпоративная культура может быть средством изощренного и узкогруппового манипулирования сознанием и поведением людей, мы же хотим, чтобы она являлась мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности Корпорации, главным средством гармонизации интересов работников.
Недавно проводился второй тренинг «Мозговой штурм», где обсуждались реализация программы «3 миллиона». Было высказано 236 различных предложений, которыми можно ее наполнить. Безусловно, многие из них нереализуемы, но заложенные в них идеи обязательно проанализируются.
Вряд ли можно создать команду из любого коллектива. Неизбежно кого-то придется «отсекать» или «добавить». Но возможно немного поменять менталитет, открыть глаза на некоторые вещи, дать человеку толчок, чтобы он к этому стал стремиться. Здесь очень уместна аналогия со спортом. Не обязательно стать чемпионом, но поправить форму, улучшить показатели можно.
В дальнейшем есть план провести лидерскую программу, цель которой — устремленность каждого из сотрудников к лидерству, а не психология жертвы («от меня ничего не зависит, этого не может быть»). Без этого успех нашей программы «3 миллиона» невозможен. Впрочем, может быть, и не 3, а 2 или 5».
Тренинг, который проводился в «Системе-Галc» — не обычный семинар. Он проходил в очень активной форме и требовал от людей не просто отработать какой-то навык, а идти на риск. Требовал честности и открытости. Задача, которая стоит перед компанией, — прорывная, она требует нестандартных подходов. Надо было, чтобы в короткий срок люди поверили в невозможное. То есть не просто пришел приказ, а они сказали — сделаем, понимая, что это сделано не будет. А чтобы они действительно приняли решение. Но решение трудно принять, когда никакого опыта работы в таком режиме нет. Поэтому необходим был прорыв, который всегда сопряжен с дискомфортом.
Тренинг TCI «Управление временем. Делегирование» оказался именно тем, чего не хватало и чем хотелось бы овладеть: часть задач передавать членам команды.
Шок вызвала уже подготовка к тренингу и тестирование. Люди были страшно недовольны, они приходили ко мне и спрашивали: что происходит, почему нам задают какие-то некорректные, сугубо личные вопросы. А на самом тренинге возникла просто конфликтная ситуация.
Сначала все отмалчивались, тренерам приходилось долго раскачивать коллектив, но потом наступил какой-то момент, когда пошла реакция, люди начали говорить, говорить, говорить. Были слезы, хлопанья дверьми, крики.
Еще один урок: в результате игр, примеров из жизни, диалогов появилось понимание, что движение — это постоянное преодоление собственных границ, собственных рамок. Та глобальная цель, которая была поставлена, казалась призрачной, далекой, но тренинг помог понять, как к ней подобраться. Если мы просто будем делать больше, мы не достигнем желаемого. Необходимо придумать какие-то принципиально другие подходы, нарушить устоявшиеся стереотипы.
Широко распространенная сейчас форма тренингов, которая тоже постоянно используется в своем учебно-методическом центре, позволяет в активной форме закрепить новые знания. В ход идут ролевые игры, бизнес-кейсы и другие современные методы, часто, впрочем, тренингами называют любую форму интерактивных занятий, вплоть до лекций. Психологические тренинги, касающиеся командообразования, — усложненный тип тренингов, он реже используется и решает более тонкие задачи. Мы сотрудничаем в этой области с компанией International (TCI), которая занимается развитием персонала, кадровым управленческим консультированием, планируется проведение тренингов TCI в РОСНО и «Детском мире», как партнеров корпорации АФК
В настоящее время все больше в практику работы АФК наряду с уже ставшими привычными тренингами и семинарами входит понятие team-building:
1) один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом компании, позволяющий развить командных дух в работе сотрудников компании, дающий возможность выявить и реализовать личностный и командный потенциал сотрудников, развить их способность принимать решения в конфликтных, критических и нестандартных ситуациях;
2) важный метод формирования корпоративной культуры и идеологии компании, воспитывающий в сотрудниках доверие к компании и друг другу, ее культуре.
3) серьезный метод нематериальной мотивации персонала, позволяющий сотрудникам почувствовать внимание компании к каждому ее работнику.
Наибольшей отдачи от компании можно ожидать только когда она работает как единый, хорошо отлаженный механизм. При этом так работать должны не только технические активы компании, но в человеческие, то есть персонал компании. Но людей нельзя как технику заставить работать дружно и слаженно. Для достижения цели работы персонала как единой, хорошо слаженной и эффективной команды, системы, дающей максимум эффекта от групповой работы, и служат мероприятия teambuilding.
Метод team-building (командообразование) создает в корпорации атмосферу высокого эмоционального подъема в работе персонала, усиливает чувства патриотизма и доверия по отношению к компании, улучшает и укрепляет взаимосвязи в коллективе, повышает уровень доверия к компании и каждому сотруднику, создает ощущение принадлежности к единой команде.
И как результат всего вышеперечисленного – в корпорации повышается эффективность групповой работы коллектива.
Заключение
В нашей стране организационная культура, к сожалению, заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей (различного рода менеджеры вместо руководителей структурных подразделений, кадровиков, специалисты в области маркетинга вместо снабженцев и т. д.). В то же время, стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно-командной системы.
Проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп, которые влияют на прцесс формирования и изменения корпоративной культуры. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами наущения поведению.
Процессы, протекающие в корпорации, отражают динамику организационной системы. В то же время эти процессы сами должны быть управляемыми. Коммуникация как организационный процесс является ключевым процессом. Построение коммуникационных сетей позволяет организовать коммуникации наиболее эффективным образом в соответствии со сложившейся ситуацией.
Большинство западных исследователей придерживаются мнения, что сегодня культура фирмы стала фактором номер один в деле обеспечения ее конкурентоспособности.
И действительно, высокая корпоративная культура позитивно влияет на все стороны ее деятельности — обеспечивает требуемое качество товаров и услуг; необходимый уровень деловых контактов и формирует внешний имидж организации. Достаточно взглянуть на фасады зданий многих фирм, отделку офисов — и сразу хочется поближе познакомиться с ними; можно увидеть красивую упаковку — и уже возникает желание купить товар.
Поэтому современный менеджмент крайне нуждается в формировании высокой культуры. В то же время подходить к этому процессу необходимо с умом. Прежде всего, требуется определить, какой тип культуры необходим данной организации. Выбрав его, требуется всесторонне изучить ту культуру, которая уже сформировалась.
В результате можно составить план преобразований корпоративной культуры в соответствии с заранее поставленной целью и заручиться поддержкой или хотя бы молчаливым согласием персонала. Сотрудникам необходимо все объяснить, обосновать выгоды, которые принесет освоение нового типа культуры. Нужно заранее настроиться на то, что процесс преобразований будет долгим. Сознание людей как носителей культуры поддается изменению с большим трудом, не терпит над собою насилия. Поэтому с некоторыми членами организации приходится расставаться, а кого-то, разделяющего принципы новой культуры, привлекать со стороны.
Таким образом, деятельность руководства предприятия в области повышения корпоративной (организационной) культуры окупается сторицей, т. е. увеличением прибыли.
Список использованной литературы
1. Добренькова Е.В., Никитин В.Н. Психология формирования команд в бизнесе: Учебно-методическое пособие. М., Международный университет бизнеса и управления, 2001.
2. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 1999.
3. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран: Учебное пособие. М.: Экзамен, 2002.
4. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2000.
5. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. М.: Экзамен, 2003.
6. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М., 2000.
7. Психология менеджмента. Учебник для вузов / Под ред. Г.С. Никифорова – СПб, Питер, 2004.
8. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. М.: Аспект-Пресс, 1999.
9. Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В., Пушкарев Н.Н. Практикум по кадровому менеджменту: Деловые игры. М.: Финансы и статистика, 2000.
10. Тарасов В.К. Персонал - технология: отбор и подготовка менеджеров. Л., 1999.
11. Устюкенин А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. М., 2000.
12. Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. М., 2003.
13. Беляцкий Н.П. и др. Техника работы менеджера. Мн., 2002.
14. Показатели работы ОАО «Акционерная финансовая корпорация «Система» и основных направлений деятельности (www.sistema.ru).
[1] Спивак В.А. Корпоративная культура.–Спб.:Питер, 2001. (Серия «Теория и практика менеджмента») – с.13.
[2] Виханский О.С. Науиов А.И. Менеджмент; Учебник, 3-е изд. – М.: Гардприки 2004. – с.421.
[3] Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В., Пушкарев Н.Н. Практикум по кадровому менеджменту:
Деловые игры. М.: Финансы и статистика, 2000.Стр. 76-80.
[4] Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Юрайт, М., 2000. Стр. 43-49.
[5] Беляцкий Н.П. и др. Техника работы менеджера. Изд-во «Старт», Минск., 2002. - с. 54-55.
[6] Спивак В.А. Указ. соч., – с.14.
[7] Добренькова Е.В., Никитин В.Н. Психология формирования команд в бизнесе: Учебно -
- методическое пособие. М., Международный университет бизнеса и управления, 2001. - c. 178-180.
[8] Психология менеджмента.. Учебник для вузов / Под ред. Г.С. Никифорова – СПб, Питер, 2004. - с.12-14.
[9] Сидоренко Е. Мотивационный тренинг. Практическое руководство. СПб., 2000. - с. 61.
[10] Джонсон Р. 40 упражнений тренинга НЛП. М., 2000. - с. 32.
[11] Джонсон Р. Указ. соч,- с. 45.
[12] Спивак В. А. Указ. соч., - c. 56.
[13] Спивак В. А. Указ. соч., - c. 89
[14] Экономические показатели работы ОАО
«Акционерная финансовая корпорация «Система» и основных направлений деятельности.
[15] Экономические показатели ОАО
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
