- миссии (основном предназначении) организации;

- целях, отражающих миссию;

- средствах достижения этих целей;

- критериях оценки результатов работы;

- стратегиях корректировки направлений развития в случае, если цели почему-либо не достигаются.

Иными словами, когда организация борется и побеждает в борьбе за «место под солнцем», помимо внешних - заметных и легко измеримых - результатов появляются результаты внутренние в виде элементов уникальной общей психологии людей, работающих в этой организации.

To, что формировалось на протяжении длительного времени, не может исчезнуть мгновенно. Чем более долгий путь прошла организация, чем более трудные испытания выпали на ее долю, тем прочнее закреплены результаты этого пути в организационной культуре, в уникальной общей психологии.

Помимо трудностей внешней адаптации любая организация сталкивается с проблемами внутренней интеграции.

Внутренняя интеграция - это становление коллектива, превращение отдельных людей в эффективную команду. К задачам, с которыми неизбежно сталкивается любая организация в плане внутренней интеграции, можно отнести: распределение власти; преодоление конфликтов между отдельными людьми или группами; «притирку» стилей работы, поведения, общения и т.д.

Преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в единую команду, организация приобретает знания о том, как следует работать вместе, формируются общие для всех:

- язык общения;

- критерии определения того, кто «наш», а кто «не наш»;

- критерии и правила распределения власти и статуса;

- правила «неформальных отношений» внутри организации;

- критерии распределения поощрений и наказаний;

- внутренняя идеология.

Другими словами, результатом «притирки» людей друг к другу становится (часто негласный) внутренний «устав» - свод норм и правил поведения и взаимоотношений внутри организации.

Изменение организационной культуры - процесс, требующий времени; чем длительнее, интенсивнее и успешнее был путь развития организации, тем сложнее изменять организационную культуру.

Естественно, что понимание характеристик организационной культуры облегчает проведение в жизнь решений команды высшего руководства и способствует разработке реалистичных планов организации.

В зависимости от характера влияния организационной (корпоративной) культуры на общую результативность деятельности организации некоторые исследователи выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру.

Позитивная корпоративная культура стимулирует результативность деятельности организации, ее развитие (признаки: личностно-ориентированная, интегративная, стабильная). При описании банка в терминах «позитивной» культуры можно услышать, например, такие определения, как «молодой», «энергичный», «дерзкий», «впередсмотрящий», «великолепный» и т.п.

Негативная корпоративная культура препятствует эффективному функционированию организации и ее развитию (признаки: функционально-ориентированная, стабильная либо нестабильная). Определениями «негативной» культуры банка могут быть «консервативный», «солидный», «надежный», «скучный» и т.п.

Как отмечалось ранее, характер организационной культуры любого банка проявляется через систему отношений:

1) отношение сотрудников к своей работе;

2) их отношение к банку как к объективному условию осуществления профессиональной деятельности;

3) функциональные и межличностные отношения сотрудников как субъективное условие реализации отношения и к деятельности и к банку.

Механизмы влияния организационной культуры на деятельность банка заключаются в том, что сотрудники прогнозируют развитие ситуаций, относительно которых они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя эти модели в своей деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают, таким образом, адекватные им ситуации.

Содержание организационной культуры определяется степенью личностной значимости профессиональной деятельности для большинства сотрудников банка.

Личностно-значимой является деятельность, посредством которой сотрудник банка:

- реализует и развивает свои актуальные и потенциальные возможности, важные лично для него;

- реализует субъектное (т.е. рефлексивное и практически преобразующее) отношение к действительности, отражающее способ его жизнедеятельности.

Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессиональной деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность банка как условия реализации такого рода способа. Негативная же корпоративная культура отражает ситуацию, когда деятельность в конкретном банке в различной степени выгодна, однако не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации.

Таким образом, организационная культура банка рассматривается нами как специфическая форма существования взаимосвязанной системы, включающей в самом общем виде:

- иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников банка;

- совокупность способов их реализации, преобладающих в банковской организации на определенном этапе ее развития.

Можно привести различные эклектичные модели «наполнения» организационной культуры. Например, в некоторых банках к основным факторам организационной культуры относят:

а) ценности, указываемые руководством (например, отношение к качеству и услугам клиенту);

б) стиль управления (например, осторожный или прямой);

в) историю и истоки бизнеса (например, банк, начавшийся с дружеских отношений или с «семейного дела», часто сохраняет элементы этой культуры);

г) природу бизнеса (например, культура в инвестиционных банках отличается от культуры сберегательных банков, так как род их бизнеса и клиентура очень различны);

д) штат сотрудников (возраст, уровень образования, соотношение количества мужчин и женщин, наличие или отсутствие акцента на выслугу лет при вознаграждении и продвижении - все это отличает одну культуру от другой);

е) стадия жизненного цикла банка (более молодые банки обычно менее формальны, чем старые, управляемые больше правилами и инструкциями, персонал «распадающихся» банков чаще всего проявляет апатию и неинициативен).

Большой популярностью пользуется подход уже упоминавшегося нами Г. Хофстида, основанный на пяти переменных:

- дистанция власти, т.е. насколько высока степень неравенства между сотрудниками одной организации;

- индивидуализм - коллективизм сотрудников организации;

- мужественность и женственность, отражающие образцы поведения, присущие представителям мужского или женского пола;

- стремление избежать неопределенности, предпочтение или избежание неструктурированных, непривычных ситуаций;

- долгосрочность или краткосрочность ориентации в поведении членов организации. [19 c. 269-271]

Наиболее удачной и практически применимой для прояснения и измерения элементов корпоративной культуры организации является модель британской консалтинговой фирмы SHL, в основу которой были положены многочисленные публикации, как в психологической литературе, так и в литературе по управлению. В результате анализа многочисленных индикаторов корпоративной культуры было оставлено 20 основных измерений организационной культуры, охватывающих четыре области:

- исполнительская активность сотрудников;

- человеческие ресурсы;

- принятие решений руководством;

- взаимоотношения.

Ниже приведены названия элементов организационной культуры применительно к банковской организации.

Модель корпоративной культуры (SHL):

1. Исполнительская активность сотрудников банка;

1.1. Упор на количественные показатели в работе;

1.2. Упор на качественные показатели в работе;

1.3. Использование нового оборудования, техники, технологий;

1.4. Значение творчества в работе сотрудников банка;

1.5. Ориентация на клиента;

2. Человеческие ресурсы;

2.1. Внимание руководства к сотрудникам;

2.2. Вовлеченность банковских служащих в работу;

2.3. Внимание руководства к развитию карьеры;

2.4. Взаимосвязь вознаграждения с достижениями;

2.5. Равные возможности сотрудников;

3. Принятие решений;

3.1. Степень формализации решений;

3.2. Влияние работников на принятие решений;

3.3. Эффективность принятия решений;

3.4. Долговременное планирование при принятии решений;

3.5. Степень изменчивости решений в банке;

4. Взаимоотношения;

4.1. Вертикальные отношения между группами;

4.2. Горизонтальные отношения между группами;

4.3. Межличностная кооперация;

4.4. Эффективность делового общения;

4.5. Осознание организационных целей.

Все вышеуказанные переменные могут выступать источниками формирования организационной культуры банка. Но все-таки наиболее важными являются система личностной ценности и индивидуально-своеобразных способов их реализации руководителями банка; представления об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Организационная культура оказывает огромное воздействие на все стороны жизни организации. Неявным, но очень ощутимым образом культура определяет, какие формы поведения будут поощряться, способы принятия решений внутри организации. Она влияет на методы работы с информацией, вариации ответов на внешние требования и ограничения, мотивирование работников.

Во многом индивидуальная мотивация работников организации или то количество энергии, которое каждый сотрудник затрачивает для выполнения работы для достижения собственных целей, определяется тем, насколько культура организации совпадает с его собственной персональной культурой, определенной в терминах ценностей и практик.

Понимая, что корпоративная культура оказывает решающее влияние на эффективность организации, менеджеры должны осознавать, контролировать и активно управлять культурой своей организации.

Культура организации со временем эволюционирует, но направление эволюции не всегда отвечает требованиям новой корпоративной стратегии. Поэтому для успешного развития организации требуется разработка политики изменения ее культуры, позволяющая достичь желаемых корпоративных амбиций. При изменении культуры организации принципиально важно модифицировать индивидуальные стили управления менеджеров.

Конечно, следует не забывать о том, что приведенная схема описывает общий подход к анализу культурных изменений в организации, тогда как в жизни мы имеем уникальные случаи. Невозможно создать идеальной культуры, но можно попытаться создать оптимальную культуру, которая бы поддерживала принятую стратегию организации.

Гораздо важнее узнать способ, систему действий, с помощью которых можно двигаться к «сияющим вершинам идеала» организационной культуры в банковской сфере. Если мы попытаемся с самыми лучшими новаторскими намерениями изменить банковскую организацию, в которой работаем, не зная, как это делается, то у нас есть все шансы, чтобы наши усилия привели к старым тупикам под новыми названиями. Примеров более чем достаточно и самый грандиозный из них - попытка русских марксистов радикально изменить общество, начиная с 1917 года. Как сказал их учитель: «Все философы до сих пор только объясняли мир. Задача же состоит в том, чтобы изменить его». Подразумевалось, по-видимому, что для того, чтобы изменять, не нужно знать, - берешь топор и начинаешь изменять. И выходит почему-то то же самое, зато в значительно ухудшенном варианте.[7 c. 199-201]

Некоторые эффективные технологии совершенствования деятельности банковского учреждения, формирования организационной культуры и управленческих команд банков будут рассмотрены в следующем параграфе.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5