Реферат
«Організаційний розвиток підприємств»
Вступ
1) Сутність і тенденції організаційного розвитку підприємств
2) Основні риси підприємства майбутнього
3) Еволюція організаційних структур управління підприємствами
Список використаних джерел
Сучасні підприємства різних галузей функціонують за умов невизначеності та динамічності соціально-економічного середовища. Становлення «електронно-прозорого» світового ринку (з миттєвим доступом до інформації про будь-які товари та послуги) зумовило різке зростання конкуренції між виробниками. Кардинально змінилися роль та значення клієнта підприємств: «масового споживача» змінив індивідуальний замовник. Така переорієнтація постійно стимулює інновації у сфері не лише продуктів та послуг, а й самих процесів виробництва та обслуговування. При цьому вимоги до якості товарів невпинно зростають, їхній життєвий цикл стає коротшим, номенклатура ширшою, обсяг випуску за її окремими позиціями меншим.
Із упровадженням сучасних інформаційних та комунікаційних технологій послаблюється організаційна стабільність підприємств, а це спрямовує їх на пошук або формування організаційних структур, що дають змогу перебудовувати їхню діяльність. Більш того, на сучасному етапі, коли панують інтереси споживачів, що призводить до нестабільності попиту й змушує підвищувати увагу до збуту продукції, різкі зміни технологій роботи підприємств стають вже не винятком, а звичайним явищем.
На розвиток нових форм організації та управління підприємством значною мірою вплинули такі тенденції розвитку сучасних ринків, як їх глобалізація, зростання значення рівня якості товару, його ціни і ступеня задоволення споживачів, підвищення важливості стійких відносин зі споживачами (індивідуальними замовниками), а також посилення впливу нових інформаційних і комунікаційних технологій. За таких умов підприємство має ефективно протистояти змінам зовнішнього середовища, вдаючись до випереджувальних або інших заходів, щоб зберігати свою життєздатність і досягати поставлених цілей.
Сьогодні підприємства для виживання на ринку і збереження конкурентоспроможності повинні час від часу вносити зміни у свою господарську діяльність. Традиційні ієрархічні й бюрократичні форми організації та управління здебільшого не відповідають новим вимогам до сучасних підприємств щодо їхньої здатності до швидких змін, навчання і модернізації. Тому підприємства все частіше експериментують у сфері розвитку своїх структур і процесів. Особлива увага приділяється створенню мережоподібних внутрішньофірмових структур.
Перехідний період підприємства опиняються в економічній обстановці, що постійно змінюється, у дуже нестабільних інституційних умовах. Можливості виживання того чи іншого підприємства часто не ясні. Структури і методи управління, які в західних фірмах відпрацьовувалися впродовж багатьох десятиріч, не можуть переноситися на вітчизняні підприємства механічно, без урахування конкретних внутрішніх і зовнішніх умов.
Принципово важливе питання полягає в тому, як підприємство зможе протистояти змінам зовнішнього середовища. Підприємство має постійно відстежувати основні компоненти навколишньої системи і робити висновки стосовно своїх потреб у змінах. Як правило, серед цих компонентів виокремлюють:
· економічні (наприклад, глобалізація ринку або його регіональна диференціація);
· технологічні (швидке поширення нових технологій);
· політико-правові (зміни в законодавстві);
· соціально-культурні (демографічні зрушення, зміни в системі цінностей);
· фізико-екологічні (кліматичні умови, навантаження на екосистему).[1]
Як правило, поштовхом до змін є кризові ситуації. Зміни в стратегії, виробничих процесах, структурі і культурі можуть здійснюватися поступово, у вигляді дрібних кроків або ж радикально, у вигляді великих стрибків. Відповідно може йтися про «еволюційну» та «революційну» моделі змін.
Організаційний розвиток («еволюційна» модель змін) ґрунтується на концепції планування, ініціювання та здійснення процесів зміни соціальної системи із залученням великої кількості учасників. Організаційний розвиток може бути визначений як довготерміновий, ретельний, всеосяжний процес зміни і розвитку організації (підприємства) і людей, що працюють у ній.
Концепція організаційного розвитку охоплює структурний і кадровий аспекти. У рамках структурного підходу робиться спроба за допомогою змін в організаційному регулюванні створити сприятливі рамкові умови для досягнення цілей організаційного розвитку. Кадровий підхід полягає у проведенні заходів із підвищення кваліфікації працівників (розвитку персоналу) і стимулювання їхньої готовності до прийняття і здійснення змін.
Серед концепцій, що стосуються організаційних змін, найбільшого поширення набули концепції структури компанії. У них подано взаємозв'язки, що утворюються між окремими галузями бізнесу, відділами та підрозділами підприємства. Ці взаємозв'язки є найпомітнішим організаційним чинником, тому організаційний розвиток підприємства виявляється насамперед у зміні його структури. При цьому змінюються не лише самі підприємства, стаючи організаціями «без внутрішніх перегородок», «ком-паніями-мережами», а й традиційні зв'язки і взаємовідносини між суб'єктами, що викликає виникнення підприємств «без меж» — мереж компаній.
Як основні сучасні напрямки модифікації підприємств і структур управління ними можна назвати:
· перехід від вузької функціональної спеціалізації до інтеграції в змісті і характері управлінської діяльності;
· дебюрократизація, відмова від формалізації та ієрархії, відокремлення функціональних та штабних ланок;
· скорочення кількості ієрархічних рівнів завдяки тому, що переважальними будуть не великі централізовані підприємства, а низка дрібних із гнучкими спеціалізованими формами праці, а також мережі підприємств;
· трансформація організаційних структур підприємств із пірамідальних у плоскі, із мінімальною кількістю рівнів управління між керівництвом і безпосередніми виконавцями;
· здійснення децентралізації низки функцій управління, насамперед виробничих і збутових; з цією метою в рамках підприємств створюються напівавтономні або автономні відділення, стратегічні бізнес-одиниці, що повністю відповідають за прибутки і збитки;
· підвищення ролі інноваційної діяльності, створення в рамках великих компаній інноваційних фірм, зорієнтованих на виробництво і самостійне просування на ринках нових виробів та технологій і таких, що діють на принципах «ризикованого фінансування»;
· підвищення статусу і значення інформаційних та кадрових засобів інтеграції (наприклад, комбінації персоналу) порівняно з технократичною та структурною інтеграцією;[2]
Кожне підприємство має дві рушійні сили — бажання вижити (зберегти себе, мати певну стабільність) і прагнення розвиватися (самовдосконалюватися). Найчастіше метою розвитку підприємства вважають одержання прибутку. Проте прибуток, як правило, виступає лише передумовою розвитку. Цілі розвитку підприємств можна розглянути крізь призму загальновизнаних організаційних теорій.
Прихильники популяційно-екологічної теорії (яку часто називають природним добором) стверджують, що навколишнє середовище вибирає ті ознаки організацій, що найбільше підходять для нього, тобто підприємство розвивається так, щоб якомога повніше відповідати середовищу своїми характеристиками. При цьому життєвий цикл підприємства має аналогію з життям людини і містить стадії створення (народження), зростання, зрілості й відмирання. Народження означає утворення будь-якої організаційної форми, що одержує на вході ресурси і забезпечує результат для конкретних споживачів. З'явившись, структура починає розвиватися і змінюватися. Найбільш імовірна зміна, на думку прихильників розглянутого підходу, — ліквідація. Причина криється в нездатності нових підприємств знайти або створити свою нішу. Виживають ті з них, які формують у себе характеристики, що відповідають вимогам зовнішнього середовища, його критеріям добору.
Отже, потрібно, щоб підприємство мало такі характеристики, які є результатом пристосування до змінюваних умов зовнішнього середовища. їх формування варто починати не на стадії спаду і відмирання, а при зародженні. Організаційні характеристики, що відповідають зовнішньому середовищу, досягаються за рахунок безперервного вдосконалювання управління. Характеристики, що дають змогу забезпечити гнучкість організації (її адаптивність до зовнішнього середовища), виробляються свідомо, з використанням наявного позитивного досвіду. До них можна віднести:
наявність процесно-орієнтованих підрозділів;
департаментизацію за результатом;
централізацію стратегічних функцій і функцій загального управління;
децентралізацію основних і обслуговуючих функцій управління;
створення матричних і проектних груп для цілей інноваційного розвитку;
організацію міжфункціональних команд фахівців, зорієнтованих на виробництво ключових продуктів, на ту чи іншу групу споживачів, конкретний ринок.
Спробуємо докладніше охарактеризувати підприємство майбутнього. Головною характеристикою організації майбутнього, як показують дослідження, буде постійне пристосування до динамічного зовнішнього середовища. Образно кажучи, підприємство нагадуватиме хамелеона, що змінює свій колір у зв'язку зі зміною світла, емоцій, температури. Як механізм, що адаптується, організація змінюватиметься відповідно до змін зовнішніх умов та об'єктивних умов до неї. На перший план вийдуть такі риси підприємства, як висока гнучкість, прихильність до індивідуумів, переважне використання командної праці, висока внутрішня конкурентоспроможність, прагнення до диверсифікації.
Узагальнено основні риси такого підприємства можна звести до наведених у табл. 1.2.
[3]
Зазначені характеристики взаємозв'язані і за відповідної інтеграції можуть збільшити ефективність підприємства. Вони є засобом досягнення його успіху, збільшення вартості акціонерного капіталу. Можливості досягнення успіху сучасних підприємств значною мірою залежать від зовнішніх умов. Це інтенсивна і глобальна конкуренція, швидкий технологічний розвиток, демографічні чинники тощо. Щоб досягти успіху, компанії повинні точно і оперативно враховувати ці зміни у програмах свого розвитку для того, щоб створити гнучку і мобільну організацію. Це суттєво впливає на можливість найму, підготовки та утримання кваліфікованих, адаптивних та інноваційних кадрів для виробництва високоякісного продукту з якнайбільшою часткою доданої вартості. Усі перелічені щойно характеристики підприємств надзвичайно важливі, але їх пріоритетність різна залежно від умов різних країн, галузей, ринків тощо.
Отже, відбувається перехід до нової моделі управління, в основу якої покладено інтеграційні процеси в компаніях, їх об'єднання за допомогою глобальних інформаційних систем з творенням стратегічних альянсів та інших союзів найрізноманітніших типів. Глобалізація бізнесу, формування стратегічних альянсів, мереж із компаній, використання інформаційних технологій — це ті чинники, які сприяють створенню «найкращої в усіх розуміннях» організації, в якій будь-яка функція і процес реалізуються на світовому рівні, чого неможливо досягнути в окремо взятому підприємстві.
Організаційна структура управління є одним із головних параметрів підприємства, оскільки характеризує технології управління виробничими процесами і людьми, процеси прийняття рішень, розв'язання конфліктних ситуацій та соціалізації.
Організаційна структура управління (ОСУ) — це внутрішній устрій будь-якої виробничо-господарської системи, тобто спосіб організації елементів у систему, сукупність стійких зв'язків і відносин між ними. ОСУ є не лише основою існування кількісно визначеної системи управління, але й формою, у рамках якої відбуваються зміни, зріють передумови для переходу системи в цілому в нову якість. Водночас ОСУ є найбільш консервативним елементом системи управління. Цей консерватизм визначається не тільки тим, що зміни ОСУ стосуються інтересів цілих колективів, а й об'єктивними вимогами збереження стійкості системи. Проте історія розвитку менеджменту в XX столітті показує, що консерватизм цей досить відносний. У XX столітті ОСУ зазнали значної еволюції.
У першій половині XX століття переважали спочатку лінійні і функціональні ОСУ, а згодом їх комбінації. У другій половині великі західні корпорації стали практично повсюдно переходити до дивізіональних структур.
Перехід до дивізіональної ОСУ був значним кроком уперед до створення умов для прискорення науково-технічного розвитку виробництва. Керівники вищої ланки стали більше приділяти уваги питанням перспективного розвитку виробництва. Децентралізація оперативного управління виробництвом стала поєднуватися з жорсткою системою фінансового контролю і з централізацією НДДКР. Однак поряд із позитивними моментами виявилися і негативні сторони дивізіональних структур. Можливості, що відкрилися для розширення асортименту продукції, спричинили в низці фірм посилення диверсифікованості виробництва. Цей процес у його екстремальній формі зумовив появу фірм-конгломератів, що виробляють зовсім різні за своїм характером види продукції, керуючись лише прагненням забезпечити найбільші прибутки. Багато хто з них в умовах погіршення загального економічного становища і посилення конкуренції втратили керованість і зазнали банкрутства. Також серйозним недоліком дивізіональної ОСУ стало збільшення витрат на утримання адміністративно-управлінського персоналу.
Досвід багатьох великих компаній показав, що дивізіональна ОСУ може сприяти підвищенню ефективності управління лише до певних меж, після чого починають відчуватися всі великі труднощі. Основною їх причиною є та сама сповільненість процесу підготовки й ухвалення рішення, що характерна й для лінійно-функціонального типу ОСУ. Процес формування дивізіональних структур у великих компаніях супроводжувався створенням підрозділів, що наділялися значною господарською самостійністю. Такі підрозділи йменувалися відділеннями і формувалися здебільшого за продуктовою ознакою, рідше за регіональною або ринковою. В американському менеджменті цей підхід дістав назву «централізована координація — децентралізована адміністрація» і пов'язувався з ім'ям президента компанії «Дженерал Моторз» А. Слоуна. Такі відділення, поступово розвиваючись, послужили основою сучасних центрів витрат, прибутку, виторгу, інвестицій тощо. З розвитком концепції стратегічного управління такі центри поступово стали трансформуватися в стратегічні зони господарювання (СЗГ) — внутрішньофірмові підрозділи, що відповідають одночасно і за розвиток майбутнього потенціалу.
Однією з головних проблем ОСУ поступово ставала проблема гнучкості. Цю проблему намагалися розв'язати, створюючи нові варіанти комбінованих структур шляхом упровадження в основний кістяк (наприклад, лінійно-функціональної) структури нових елементів, що викликало до життя нові ОСУ, такі як з тимчасовими органами, з комітетами, управління за проектами (продуктові, об'єктові), матричні структури тощо. Усі ці варіанти ОСУ дістали спільну назву програмно-цільових структур. При цьому роль і місце керівника програми змінюється залежно від умов, в яких здійснюється управління. Необхідно відзначити сутнісну відмінність ОСУ програмно-цільового типу від структур механістичного типу. Вона полягає в тому, що в основу, наприклад, лінійно-функціональної покладено комплексне управління підсистемами, що складаються об'єктивно, тоді як програмно-цільові структури базуються на комплексному управлінні всією системою в цілому як єдиним об'єктом, орієнтованим на визначену мету.
Сучасними модифікаціями програмно-цільових ОСУ є венчурні й інноваційні. Великі фірми інтегрують такі структури у свій менеджмент. Це найперспективніший шлях мобільного реагування на мінливі умови ринку. Принципи побудови і дії венчурного відділу у фірмі ті самі, що й на самостійному венчурному підприємстві. Венчурні (інноваційні) структури у великих фірмах мають кілька різновидів залежно від низки факторів:
значущості розроблювальних проектів;
їхньої цільової спрямованості і складності;
У ступеня формалізації і самостійності діяльності.
Таким чином, еволюція ОСУ в XX столітті однозначно показує, що універсальної структури немає і процес пошуку триватиме й у новому сторіччі. Слід зазначити, що існує й інший погляд, який полягає в тім, що ідеальної ОСУ немає і бути не може. Це так звана концепція «розмороженої системи», або організації без ОСУ. Послідовники цієї концепції вважають, що час «організованих організацій» минув і сучасна економіка вступає в такий етап, коли особливої важливості набуває самоорганізація.
1. Бойчук А.Л. Економіка підприємств. - – Ж.: ЖІТІ, 2000, - с.18 – 34.
2. Васильков В.Г. Організаційний розвиток підприємств. – К: 2003, - с.450 – 500.
3. Кузьмін О.Є., Князь С.В., Тувакова Н.В., Кузнєцова А.Я. Інвестиційна та інноваційна діяльність: Монографія / За наук. ред. проф., д-ра екон. наук О.Є. Кузьміна. – Львів: ЛБІ НБУ, 2003. – с.201-203.
4. Покропивний С.Ф. Економіка підприємства: Підручник. – Вид. 2-ге, перероб. та доп. – К.: КНЕУ, 2001. – с. 460 – 468.
[1] [1;450]
[2] [1;457]
[3] [1;489]
