Зміст
Сучасна теорія організації (ситуаційний підхід в теорії організації) розглядає організацію як відкриту систему, яка постійно взаємодіє із зовнішнім середовищем, до якого вовна має пристосуватися. На відміну від класичного та неокласичного підходів сучасна теорія ґрунтується на тому, що не існує найкращої, ідеальної структури або моделі, до якої мають прагнути всі організації.
Кращою структурою організації буде така, яка найбільш повно враховує вплив ситуаційних факторів, які характерні для даної організації.
До основних ситуаційних факторів, які впливають на формування організаційної структури, сучасна теорія організації відносить такі:
1) технологія;
2) розміри організації;
3) середовище;
4) стратегія.
При цьому слід зауважити, що кожний із зазначених факторів впливає на формування організаційної структури не тільки прямо, але і опосередковано, тобто шляхом їх взаємного впливу один на одного.
Технологія. У широкому розумінні технологія – це процес конверсії (перетворення) організаційних входів ( людських, фінансових, фізичних та інформаційних ресурсів) в організаційні виходи (продукція, послуги, прибутки/збитки). Таке розуміння технології дозволяє використовувати цю категорію для характеристики будь-якої організації, а не лише виробничої.
На початку 60-х років група науковців під керівництвом Дж. Вудворд досліджувала діяльність малих підприємств з метою встановити взаємозв’язки між розмірами організації та її структурою. Але такі взаємозв’язки не виявилися доти, доки всі фірми не класифікували за типами технологій.
Були визначені 3 типи технологій:
- одиничне виробництво,
- масове виробництво,
- процесне (безперервне) виробництво.
Результати подальших досліджень дозволили зробити такі висновки:
1. Існує тісний зв’язок між типом технології і організаційною структурою.
2. Ефективність діяльності організації залежить від того, наскільки структура фірми відповідає технології, що використовується.
Отже, не існує "ідеальної" організаційної структури фірми. Органічний принцип побудови організаційної структури сприяє ефективній роботі організацій, які використовують технології одиничного та процесного виробництва, а бюрократичний (механістичний) принцип доцільний для організацій з технологією масового виробництва (табл. 1).
Таблиця 1 Вплив типу використовуваної технології на вибір організаційної структури за Дж. Вудворд
Недоліком класифікації технологій, запропонованої Дж. Вудворд є те, що її можна застосувати переважно для виробничих організацій.
Більш широку основу для класифікації технологій запропонував Ч. Перроу, що розглядав технолог крізь призму двох таких критеріїв:
1) ступінь мінливості завдань у роботі індивідуума;
2) тип дослідних процедур для пошуку методів реагування на ці зміни (або ступінь, у якому проблема піддається аналізу).
Відповідно до цього Ч. Перроу виокремив наступні технології (рис. 1):
Рутинна технологія – за такої технології працівники мають відносно постійні (усталені) завдання, а проблеми, які при цьому виникають легко піддаються аналізу і вирішенню (виробництво сталі, автомобілів).
Інженерна технологія – для такої технології характерні часті зміни завдань, проте проблеми, які при цьому виникають, вирішуються відпрацьованими, раціональними та системними методами (будівництво мостів).
Рис. 1. Класифікація технологій за Ч. Перроу
Нерутинна технологія – має справу з частими змінами завдань та багатьма проблемами, які важко піддаються вирішенню (аерокосмічна промисловість).
Реміснича технологія – за такої технології завдання не змінюються часто, проте проблеми, які при цьому виникають, досить складні для аналізу (ремонт машин та устаткування).
На підставі такої класифікації Ч. Перроу зробив такі висновки:
- якщо проблеми можна вивчити на системній основі з використанням логічного та раціонального аналізу, слід використовувати рутинну та інженерну технології;
- якщо проблеми не можуть бути вирішені раціональними методами, а вимагають використання інтуїції, передбачень, досвіду, слід використовувати ремісничу та не рутинну технології;
- якщо нові, незвичайні проблеми з’являються досить часто, для їх вирішення доцільно використовувати інженерну або не рутинну технології;
- якщо нові проблеми виникають порівняно рідко , перевагу слід надавати рутинній або ремісничий технологіям.
На думку Ч. Перроу технологія – це процес або методи трансформації входів у виходи, які відрізняються за ступенем їх рутинності. Чим більш рутинну технологію використовує організація, тим більш стандартизованою має бути її структура. Рутинна технологія асоціюється з бюрократичною структурою. Не рутинна технологія дає більше підстав для застосування органічної організаційної структури.
Розміри організації. Вчені Астонського університету з Бірмінгему вивчали широке коло організацій з метою визначення впливу технології та розмірів фірми на її структуру. За результатами своїх досліджень вони дійшли таких висновків:
1. Технологія чинила сильний вплив на структурні характеристики тільки в малих фірмах.
2. У великих фірмах тісний зв’язок між технологією та структурою зникає. Сильніший вплив на структуру в цьому випадку чинили розміри організації.
Дійсно, з точки зору теорії збільшення розмірів організації означає поглиблення процесів поділу праці (спеціалізації). Отже, для забезпечення необхідного рівня координації діяльності працівників потрібна більша кількість менеджерів.
Ускладнення організацій збільшує кількість проблем для вищої ланки керівників. Виникає потреба у використанні формалізованих регуляторів (правил, стандартних операційних процедур тощо). Більше того, вищі менеджери мають передавати все більше і більше своїх функцій менеджерам нижчого рівня. Прийняття рішень стає все більш децентралізованим.
Середовище. Вплив середовища на організаційну структуру залежить від його наступних характеристик:
- складність середовища - визначається кількістю його компонент, які впливають на організацію, та інтенсивністю взаємодії між ними;
- динамічність середовища - характеризується кількістю змін середовища в одиницю часу та подібністю змін;
- невизначеність середовища - визначається кількістю інформації про компоненти та зміни в середовищі, а також якістю та визначеністю такої інформації.
Дослідження Т. Барнса і Дж. Сталкера взаємозв’язків між середовищем і структурою дозволило ідентифікувати два крайніх типи середовища: стабільне (відносно постійне у часі) і нестабільне (характерні невизначеність та швидкі зміни).
Вони встановили, що організації із стабільним середовищем звичайно мають структуру, яка відрізняється від структури, що мають організації в нестабільному середовищі. Їх типи організаційних структур дістали назву відповідно механістичної та органічної.
Механістична структура дуже схожа на бюрократичну модель М. Вебера. Функціонуючи в умовах стабільного середовища, організації структурують свою діяльність передбачуваними шляхами - через правила, спеціалізацію робіт та централізацію влади.
Органічна структура більш придатна для нестабільного середовища. Постійні зміни у середовищі вимагають і більш високого рівня її рухливості (гнучкості).
Концепцію Барнса і Сталкера розвинули професори Гарвардського університету Лоуренс і Лорш. Вони вважали, що вплив середовища не може бути однаковим на різні структурні одиниці однієї організації.
Кожний структурний підрозділ має своє власне унікальне середовище, відповідно до якого і повинна здійснюватися його організаційна побудова (рис. 2).
Ці дослідження дозволяють зробити такі висновки:
1. Середовище організації не є однозначно стабільним або нестабільним. Організація, як правило, має справу з багатьма середовищами своїх структурних підрозділів з різним ступенем невизначеності.
2. Успішна організація вирішує проблему побудови раціональної організаційної структури шляхом пристосування структури своїх окремих підрозділів до вимог їх власного унікального середовища.
Організаційну структуру управління фірмою (рис. 3) можна охарактеризувати як лінійно-функціональну. Генеральний директор підприємства – лінійний керівник, якому у роботі допомагає спеціальний апарат управління. Усі накази, розпорядження працівники одержують тільки від своїх безпосередніх лінійних керівників. Функціональні служби не мають права самостійно віддавати розпорядження іншим службам і їх працівникам.
Генеральний директор діє від імені підприємства, представляє його у взаємовідносинах з іншими організаціями, розпоряджається його майном, має широкі права як керівник – єдиноначальник і несе персональну відповідальність за результати діяльності.
На підприємстві існує певна ієрархічність рівнів управління. Рівень ієрархії – це та її частина, в межах якої можуть прийматися рішення без погодження з вище- чи нижчерозташованими ланками управління. В торгівельній фірмі виділяють наступні рівні управління: вищий, середній та нижчий.
До вищого рівня управління відносяться збори засновників, генеральний директор, які здійснюють загальне керівництво підприємством (розробляють та впроваджують головні перспективні – стратегічні – напрямки діяльності підприємства).
До середнього рівня управління відносяться керівники підрозділів, які здійснюють розробку та впровадження прогресивних технологій, визначення пріоритетів у розподілі ресурсів, узгодження інтересів структурних підрозділів, вироблення внутрішніх правил функціонування, безпосередню розробку та прийняття управлінських рішень, укладення угод.
Рис. 3. Організаційна структура управління ТОВ «Ідекс»
До нижчого рівня управління відносяться працівники функціональних відділів.
Масштаб керованості характеризує кількість людей, об'єднаних під єдиним керівництвом. Як видно із схеми, масштаб керованості генерального директора ТОВ «Ідекс» широкий: мінімальне число рівнів ієрархії при максимальному числі підлеглих у керівника. На практиці це призводить до перенавантаження генерального директора інформацією, послаблюються вертикальні зв'язки, що виявляється в перенавантаженні керівника при вирішенні проблем підприємства, концентрація влади в його руках.
На досліджуваному підприємстві існують усі види зв'язків:
1. Вертикальні та горизонтальні. Вертикальні зв'язки поєднують ієрархічні рівні на підприємстві та в його підрозділах, відображають розподіл повноважень і вказують на те, хто займає яке місце в організації. Вертикальні зв'язки вирішують проблеми влади та впливу, дають можливість передавати розпорядчу та звітну інформацію. Горизонтальні зв'язки – зв'язки в межах рівня ієрархії. Існують декілька способів встановлення горизонтальних зв'язків; на досліджуваному підприємстві можемо говорити про встановлення прямих контактів між підрозділами.
2. Лінійні та функціональні. Лінійні зв'язки – це відносини, в яких керівник реалізує свої владні права, здійснює прямий вплив на підлеглих (зв'язки "зверху донизу" у формі наказів, розпоряджень, команд, вказівок). Функціональні зв'язки на підприємстві носять дорадчий характер (рекомендації, пропозиції, варіанти, "ноу-хау" у напряму "знизу доверху").
3. Формальні зв'язки, які виникають між посадами, та неформальні, які виникають між конкретними індивідуумами.
У ТОВ „Ідекс” працює 83 працівника, адміністративний персонал включає генерального директора, головного бухгалтера, 6 старших менеджерів, начальника господарського відділу і його заступника, 5 менеджерів по маркетингу, начальника збуту і його заступника, начальників автотранспортного та відділу ЗЕЗ і їх заступників, решта 62 працівника зайняті безпосередньо у сфері збуту і підпорядковані відповідному адміністративному персоналу підприємства.
Згідно до розроблених на підприємстві посадових інструкцій безпосереднє керівництво діяльністю підприємства здійснює генеральний директор. Генеральний директор займається налагодженням взаємовідносин із зовнішнім середовищем, тобто виконує функції на міжнародному рівні, наймає управлінський персонал та займається підбором інших працівників. У своєму безпосередньому підпорядкуванні він має менеджера по маркетингу та старшого менеджера, який контролює роботу підрозділів підприємства, крім того, генеральний директор контролює роботу головного бухгалтера, начальника відділу зовнішньоекономічних зв’язків, начальника автотранспортного відділу та начальника збуту.
Старший менеджер здійснює контроль та координацію роботи менеджерів за напрямками, спостерігає та вирішує питання та непорозуміння, що виникають в роботі з клієнтами.
Головний бухгалтер очолює бухгалтерію. Сам головний бухгалтер звітує перед генеральним директором. Головний бухгалтер складає посадові інструкції та штатний розклад працівників підприємства та узгоджує їх з генеральним директором.
Начальник відділу збуту (згідно посадової інструкції): несе персональну відповідальність за забезпечення матеріальним ресурсами підприємства, готує пропозиції по розвитку зв'язків із закордонними партнерами, обробляє вхідну і готує вихідну кореспонденцію, проводить аналіз звернень клієнтів, віддає розпорядження, які надходять від генерального директора, працівникам відділу щодо поставок продукції.
Таким чином, підприємство працює достатньо ефективно на обраному ринку. Цьому сприяє відповідно сформована до специфіки діяльності підприємства його організаційна структура.
Управління підприємством охоплює всі складові його матеріальних, фінансових, трудових та інформаційних ресурсів.
Управління будь-якою господарською системою здійснюється в різних формах. До них належать: нормативне регулювання (тобто встановлення правил здійснення господарської діяльності конкретної системи); планування (визначення з фіксацією у відповідному правовому документі основних напрямів і конкретних результатів діяльності господарської системи певного рівня); управління поточними справами (вирішення конкретних організаційних питань); контроль (встановлення ступеня відповідності фактичних напрямів і результатів діяльності учасників господарської системи певного рівня встановленим правилам, виявлення порушень, вжиття заходів щодо їх усунення).
Розвиток підприємства, підвищення ефективності його діяльності безпосередньо пов'язані з інвестиційною діяльністю.
Для здійснення господарської діяльності підприємству, в першу чергу, необхідні основні засоби. Стан та ефективність використання основних засобів безпосередньо впливає на можливість отримання прибутку.
Метою проведення аналізу інвестицій в основні засоби є вибір найбільш ефективних і реальних інвестиційних проектів та обґрунтування програм їх реалізації. Основними завданнями аналізу інвестицій в основні засоби є:
загальна оцінка інвестиційних потреб в основні засоби;
вибір напрямів інвестиційної діяльності та інвестиційних проектів в основні засоби підприємств;
аналіз форм інвестування та їх ризику;
аналіз ефективності інвестиційних проектів в основні засоби та розробка заходів поліпшення інвестиційної діяльності підприємств.
Основними об'єктами аналізу інвестицій в основні засоби є наступні:
обсяг інвестицій (їх видів) в основні засоби;
структура інвестицій в основні засоби.
Ефективність інвестиційної діяльності значною мірою залежить від рівня розвитку капітального будівництва - одного з варіантів вкладення коштів у основні засоби, інвестиційного та промислово-будівельного комплексів, що у свою чергу зумовлюється виробничим потенціалом його матеріально-технічної бази, кваліфікацією складу виконавців, науково-технічним рівнем проектних рішень, станом організації та планування інвестиційного процесу, забезпеченістю його фінансовими ресурсами. Управління інвестиційними проектами належить до функцій адміністрації ТОВ „Ідекс”.
Поєднуючи категорії „фінанси” та „управління” можна визначити, що фінансове управління ТОВ „Ідекс”— це свідоме спрямування фінансових процесів для досягнення збалансованості, пропорційності й оптимальності. При цьому визначальними є такі фактори:
дія об'єктивних та суб'єктивних економічних законів;
вплив державних, колективних, приватних інтересів та необхідність їх поєднання.
Предметом фінансового управління є регулювання фінансових потоків. При цьому об'єктом управління фінансами є фінансові відносини у сфері товарно-грошового обігу, фонди фінансових ресурсів, що створюються і використовуються на підприємстві. Об’єктами фінансового управління ТОВ «Ідекс» є активи підприємства, капітал, зобов’язання, процес планування, ліквідність, прибутковість, резерви та підприємницькі ризики.
Ефективне фінансове управління, дозволяє забезпечити постійний ріст власного капіталу підприємства, істотно підвищувати його конкурентну позицію на товарному ринках, забезпечувати стабільний економічний розвиток в стратегічній перспективі.
Виходячи із розуміння поняття фінансового управління можна визначити його основні завдання на підприємстві. А саме:
забезпечення формування достатнього обсягу фінансових ресурсів відповідно до задач розвитку підприємства;
забезпечення найбільш ефективного використання сформованого обсягу фінансових ресурсів в розрізі основних напрямів діяльності підприємства;
оптимізація фінансового потоку;
забезпечення прибуткової діяльності підприємства при прийнятному рівні фінансового ризику;
оптимізація структури капіталу підприємства;
розробка й реалізація кредитної та інвестиційної політики;
інформаційне забезпечення шляхом складання й аналізу фінансової звітності підприємства;
моделювання фінансових процесів на підприємстві.
Фінансове управління повинне реалізувати свою головну мету і основні задачі шляхом забезпечення реалізації відповідних функцій. Ці функції діляться на дві основні групи: 1) функції фінансового управління, як управляючої системи; 2) функції фінансового управління, як спеціальної області управління підприємством.
До групи функцій фінансового управління як управляючої системи відносяться:
розробка фінансової стратегії підприємства;
формування інформаційних систем;
аналіз фінансової діяльності підприємства;
планування фінансової діяльності підприємства;
стимулювання реалізації прийнятих управлінських рішень;
контроль за реалізацією прийнятих управлінських рішень в області фінансової діяльності;
створення фінансових моделей.
1. Адизес И., Вольская Е. и др. Менеджмент. — К.: Издательский Дом "Максимум", 2006. — 315 с.
2. Армстронг М., Ланкастер Д. и др. Менеджмент: методы и приемы. — К.: Знання-Прес, 2006. — 876 с.
3. Гавриленко А. В., Гаврилко Т. О. Основи менеджменту та маркетингу. — К.: НАУ, 2005. — 68 с.
4. Ефективність сучасного менеджменту та управління персоналом організації: Зб. наук. пр. — Х.: ХІБМ, 2006. — 304 с.
5. Туленков М. В. Концептуальні засади організації сучасного менеджменту. К.; Ніжин: ТОВ "Видавництво "Аспект-Поліграф", 2006. — 311с.
6. Хміль Ф. І. Основи менеджменту. — К.: Академвидав, 2005. — 607 с.
