Демографическая часть играет очень важную роль, так как позволяет выявить мнения, оценки, предпочтения разных категорий персонала: разных возрастных групп, представителей разных специальностей, с разным стажем работы в организации и т.п., а не измерять "среднюю температуру по больнице". Это дает возможность в последующем выстаивать адресные стратегии для эффективного воздействия на мотивацию соответствующих категорий работников.
Прежде всего важно определить, кто будет охвачен опросом. Надо опросить достаточное количество сотрудников, чтобы можно было говорить о надежности получаемой информации и в то же время держать в уме соображения экономичности. Часто нет необходимости опрашивать всех сотрудников, выборочный опрос может дать всю полноту мнений по изучаемым вопросам.
Репрезентативность выборки - это такой качественный и количественный состав опрашиваемых, который позволяет делать обоснованные выводы по итогам исследования. Не обязательно, чтобы опросом были охвачены все сотрудники, однако важно, чтобы среди опрашиваемых достаточно полно были представлены основные категории работников организации. Это позволит уловить как общие тенденции, так и особенности трудовой мотивации отдельных групп персонала.
Процедура проведения опроса призвана обеспечить не только высокое качество информации, полученной от работников, но и сокращение потерь времени. Поэтому все детали необходимо тщательно продумать еще до проведения опроса. В какое время будет проводиться опрос: в рабочее или в нерабочее? Кто и как будет собирать анкеты? Эти "простые" вопросы часто определяют отношение работников к опросам и как следствие - качество получаемой в итоге информации. Не следует поручать распространение и сбор анкет непосредственным руководителям опрашиваемых. Лучше, если это будет работник кадровой службы или представитель внешней организации, которой поручено проведение опроса.
- Участие в опросе должно быть добровольным и анонимным.
- Опрос не следует проводить в конце рабочего дня.
- Опрос не должен создавать затруднений для профессиональной деятельности работников.
- Распространение и сбор анкет должны осуществлять люди, с которыми опрашиваемые не взаимодействуют непосредственно по работе (нельзя поручать эту работу непосредственным руководителям сотрудников).
При анализе полученных результатов можно рассматривать как показатели удовлетворенности работников отдельными сторонами работы, так и суммарный индекс удовлетворенности, получаемый путем сложения всех оценок их удовлетворенности различными сторонами рабочей ситуации.
Если исследование проводится в разных подразделениях организации и охватывает работников разных профессиональных групп, это дает руководителям крайне важную информацию, позволяющую на основании полученных результатов своевременно предпринять шаги, направленные на повышение удовлетворенности трудом работников конкретных подразделений и конкретных профессиональных групп.
Как правило, анализ результатов опросов, призванный оценить удовлетворенность персонала своей работой в организации, ограничивается подсчетом и сравнением средних величин удовлетворенности различных категорий персонала и процентных отношений. Использование факторного или корреляционного анализа способно дать более точную оценку мотивации персонала и действующих на нее факторов.
Итоги опроса должны доводиться не только до руководства, но и до тех сотрудников организации, которые приняли в нем участие. Для того чтобы сотрудники и в дальнейшем были готовы к активному участию в опросах, они должны быть проинформированы о полученных результатах и видеть для себя реальную пользу от самого факта участия в опросе.
Это предполагает, что после проведения опроса будут предприняты следующие шаги:
- оперативное доведение до работников информации по итогам опроса;
- доведение до работников мнения руководства о результатах опроса;
- подготовка плана работ по итогам проведенного опроса и последующая его реализация.
- Опрос работников проводится без предварительной информационной подготовки: люди не понимают целей опроса и того, как будут использованы руководством его результаты.
- Неудачно выбрано время проведения опроса: например, конец рабочего дня, перед обеденным перерывом, когда люди не располагают достаточным временем для качественного заполнения анкеты.
- До коллектива не доводится информация о результатах, полученных в ходе опроса: люди ждут сведений о том, что их мнение, которое они высказали в анкете, было услышано и правильно понято.
- Неполное доведение результатов опроса, стремление скрыть информацию, свидетельствующую о наиболее неблагоприятных тенденциях. Такая "осторожность" понятна, но опасна, так как не только дискредитирует результаты опроса, но и подрывает доверие к руководству. Лучше такую информацию дозировать или сопроводить комментарием, призванным смягчить ее действие на персонал. Но замалчивать негативную информацию опасно.
- Результаты опроса обнародованы слишком поздно, когда интерес к его результатам в коллективе практически пропал.
- Нарушение принципа анонимности, когда от респондентов требуют указания имени и фамилии или делаются попытки выявить автора той или иной анкеты, которая по каким-то причинам вызвала недовольство руководства.
- Отсутствие каких-либо действий по итогам анкетирования. Свое участие в анкетировании работники рассматривают как форму сотрудничества с руководством в решении проблем компании. Если ответных действий администрации не последовало, то это ухудшает климат в организации. Если вы не предполагаете предпринимать какие-либо конкретные меры по итогам опроса работников, то лучше опрос вообще не проводить. Так будет спокойнее для всех.
Заключение
Понятно, что руководитель не является профессиональным психологом и оценка мотивации подчиненных ему нужна для принятия верных управленческих решений. Это могут быть решения, связанные с назначениями на вакантную должность, с подбором руководителя проектной группы. Это могут быть решения, связанные с развитием системы стимулирования труда, которая призвана обеспечить более высокий настрой работников на работу с высокой отдачей в интересах компании. Это могут быть решения, связанные с удалением из организационной среды факторов, негативно действующих на мотивацию работников.
Руководитель, желающий овладеть методами управления мотивацией персонала, должен понимать, что ему будет трудно добиться устойчивых успехов без надежного канала обратной связи. Методы оценки мотивации, которые мы рассмотрели в данной главе, призваны обеспечить руководителя такого рода обратной связью. Важно понять, что в работе руководителя невозможно ограничиться использованием лишь какого-то одного из предложенных здесь методов. Использование нескольких методов одновременно повышает надежность полученной информации и повышает качество принимаемых на ее основе решений.
персонал мотивация анкета опрос
Опрос на изучение сложившейся на предприятии системы мотивации персонала
Кадровая служба предлагает Вам ответить на несколько вопросов. Ваши ответы помогут улучшить психологический климат нашего предприятия. Анонимность гарантирована.
1. Давно ли работаете с нами?
а) не истек испытательный срок;
б) от 3 до 6 месяцев;
в) от 6 месяцев до года;
г) от года до 2 лет;
д) более 2 лет.
2. Ваша работа находится:
а) близко от вашего дома;
б) в пределах одного микрорайона;
в) в пределах одного района;
г) в другом районе;
д) другое.
3. На работу вы идете с чувством:
а) привычки;
б) творческого прорыва;
в) желания общаться;
г) предпочли бы не идти совсем.
4. Работа для вас:
а) средство зарабатывания денег;
б) средство подъема по карьерной лестнице;
в) средство творческого роста;
г) общение с хорошим коллективом;
д) "все должны работать, не важно, где и кем".
5. Круг ваших обязанностей:
а) вас устраивает;
б) вам нравится;
в) вас раздражает;
г) вам все равно.
6. Кем вы себя видите в перспективе на данной работе через 3 года?
а) я не вижу себя в этой фирме;
б) на прежнем рабочем месте;
в) специалистом другого отдела;
г) заместителем руководителя отдела;
д) руководителем отдела;
е) руководителем направления;
ж) генеральным директором;
з) фактическим хозяином с контрольным пакетом акций.
7. В черный ящик вы положили записку для руководителя, там написано:
а) "Прибавьте зарплату, пожалуйста!";
б) "Не мешайте творчески самосовершенствоваться!";
в) "Хочу кресло начальника отдела N...!";
г) "Не надо следить за нами, мы не дети!";
д) "Вы провокатор, шеф!".
8. Если вас уволят, то по причине:
а) хронических опозданий и частых прогулов;
б) лени на рабочем месте;
в) разных взглядов с руководством на рабочий процесс;
г) я не буду ждать - уйду сам(а).
9. Вы работаете по специальности?
а) да;
б) нет.
10. Почему вы не работаете по специальности?
(Для тех, кто ответил отрицательно на вопрос N 9.)
а) не хочу;
б) я нашел (нашла) себя в другой области;
в) моя специальность не востребована обществом;
г) по моей специальности трудно устроиться.
11. Укажите свою специальность.
12. На работе вы предпочитаете:
а) четкие инструкции руководителя;
б) самостоятельное принятие решений;
в) синтез того и другого.
13. Вы бы выбрали себе задание:
а) рутинное, но не рискованное;
б) рискованное, но интересное;
в) пусть начальство решает, что я должен (должна) делать.
14. Начальство решило вас поощрить, предложив на выбор 2 варианта (см. ниже). Что вы выберете?
а) повышение оклада;
б) значительное повышение по должности.
15. Правила неформального общения в вашей фирме:
а) вас раздражают;
б) вы к ним привыкли;
в) вам все равно;
г) они греют вам душу.
16. Посещает ли вас мысль о смене работы?
б) нет;
в) иногда.
17. Если вы решитесь сменить работу, то:
а) переведетесь в другой отдел;
б) попроситесь в другое структурное подразделение;
в) пойдете искать счастья в другие края.
18. Назовите 3 основных качества, характеризующих вас как личность:
а)________________________________________________________;
б)________________________________________________________;
в)________________________________________________________.
19. Ваш пол:
а) М;
б) Ж.
20. Ваш возраст:
а) до 18 лет;
б) от 18 до 20 лет;
в) от 20 до 25 лет;
г) от 25 до 35 лет;
д) от 35 до 45 лет;
е) от 45 до 55 лет;
ж) от 55 до 60 лет;
з) от 60 лет.
21. Ваше семейное положение:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
