Поскольку составление цеховых расписаний является трудной проблемой для операционных менеджеров, было создано множество компьютерных программ для обеспечения расписания рабочих центров. Наиболее используемые – ОРТ и «Q-контроль»
Отличительной чертой ОРТ и «Q-контроля» является внимание, которое они уделяют проблеме операций, представляющих «узкие места» («узкое бутылочное горлышко»). «Узкое место» — это операция, лимитирующая выход в производственной цепи. Это может произойти в результате ограниченной возможности оборудования или в результате нехватки людей, материалов или приспособлений.
ОРТ выявляет «узкие места», используя загрузочные расписания для всех рабочих центров, применяя математическое программирование, сетевые методы планирования, моделирующие алгоритмы, чтобы расписать рабочих, машины и инструменты в узких местах рабочих центров.
Его (ОРТ) философия объявляет «узкие места» критическими — они должны быть выявлены и оптимизированы. В решении проблемы анализируются возможности всех методов моделирования, и в результате выбирается один наилучшим образом решающий проблему расшивки узкого места. Десять заповедей ОРТ для корректного составления расписания представляют набор интересных идей для операционного менеджера, позволяющих показать, как он ломает голову над задачами составления расписаний.
1. Использование ресурсов мест, не являющихся «узкими», определяется не их собственной мощностью, а другими ограничениями, существующими в системе.
2. Задействование ресурса не является синонимом использования ресурса.
3. Час, потерянный в «узком месте», есть час, потерянный во всей системе.
4. Час, сэкономленный в месте, не являющемся «узким», есть мираж.
5. Процесс перемещения партии может не быть, и во много раз не должен быть, эквивалентен процессу обработки партии.
6. Процесс обработки партии должен быть изменяемым, а не фиксированным.
7. Мощность (пропускная способность) и приоритет необходимо рассматривать одновременно, а не последовательно.
8. Мерфи не неизвестен, но его опасное воздействие может быть изолировано и минимизировано.
9. Заводская мощность не должна балансироваться.
10. Сумма локальных оптимумов не равна глобальному оптимуму.
«Q-контроль» имеет некоторое сходство с ОРТ и дает хорошие результаты б условиях сложного цехового окружения.
Разработчик системы «Q-контроль» Вильям Сандман изучил более 600 цехов. Он обнаружил, что время типичной работы в цехе во много раз продолжительнее (в 30 раз), чем действительное рабочее время, требуемое для этой работы. Увеличение времени работы происходит за счет ожидания очереди на обработку. Сандман сделал из наблюдений вывод, что рабочие процессы и денежные потоки плохо управляются.
«Q-контроль» позволяет моделировать цех каждый вечер, чтобы определять места, которые наиболее вероятно превратятся в «узкие места» на следующий лень. Затем составляется расписание. которое максимизирует рабочий поток через операции, являющиеся «узким местом». В результате среднее время рабочих процессов уплотнилось вдвое, и время завершения заказа и время простоев оборудования уменьшилось вполовину. Поскольку «Q-контроль» имеет секретный кол использования, то возможности воспользоваться конкретной информацией пока ограничены.
Как осуществляется планирование персонала в сервисе?
Система расписаний в сервисе имеет несколько отличий от системы расписаний в производстве.
Первое: в производстве внимание операционного менеджера сосредоточено на материальном потоке (детали, узлы. изделия); в сервисе оно находится на уровне персонала и расписаний работ.
Второе: системы сервиса не хранят запасы или услуги.
Третье: в сервисе труд более интенсивен, и спрос на такой труд может быть очень изменчивым и случайным по существу.
Госпиталь как пример сервисных услуг может использовать систему расписания в каждой ее части столь же сложную, как и в условиях управления производственным цехом. Госпитали не используют систем машинных приоритетов типа «первый пришел — первый обслужен (FCFS)» для пациентов, попадающих в аварии. Но они производят специально требующиеся продукты (такие, как хирургические операции) так же, как в производственном цехе, даже если выполненные работы не подлежат накоплению в виде запасов, а производственные возможности должны обладать способностью воспринять очень разнообразный спрос (потребность).
Сервисные системы стараются соответствовать изменяющемуся потребительскому спросу, имея наготове мощности, способные встретить этот спрос. В некотором бизнесе, таком, как «частный доктор» или «юридический офис», система назначений является расписанием посещений. В магазине розничной торговли, на почте или в ресторане быстрого приготовления пищи применение правила «первый пришел — первый обслужен» для обслуживания потребителей будет вполне подходящим. Разработка расписаний в таком бизнесе оборачивается приглашением дополнительных рабочих, часто на неполное рабочее время, чтобы оказать помощь в пиковые периоды. Система резервирования работает хорошо в агентствах, сдающих автомобили напрокат, в залах симфонической музыки, на аэролиниях, в отелях и некоторых ресторанах как минимизирующая время ожидания потребителя и позволяющая избежать разочарования от перегруженного сервиса.
Во всех сервисных системах должен работать персонал, который занимается составлением разного рода расписаний, чтобы представить возможности сервиса но главным направлениям своей деятельности. Хорошо известно, как в результате улучшения составления расписаний сети ресторанов удается сократить затраты на наемный труд.
Переменная мощность (пропускная способность), создаваемая за счет привлечения служащих с неполным рабочим временем. является очень эффективным средством реагирования на переменный спрос на услуги. Поэтому работающие с неполным рабочим временем на различных вспомогательных операциях экономически могут быть более выгодны, чем служащие с полным рабочим временем.
Литература:
Козловский В.А. и др. Производственный и операционный менеджмент.
Учебник – СПб: «Специальная Литература», 1998. с. 247
Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие для вузов.- М.: «Издательство ПРИОР», 1998. – 384 с.
Ричард Чейз и др. Производственный и операционный менеджмент. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2001.- 704 с.
10. Планирование дискретного производства
Рассказать о 2-х видах систем операционного планирования
Структура выталкивающей системы планирования на уровне межцехового планирования показана на рис. 1.
В рассматриваемой структуре процессом централизованного планирования охвачен каждый цех: цех получает конкретные месячные задания и отчитывается об их выполнении перед центральными органами планирования заводоуправления. Готовую продукцию цех передает на межцеховый склад. При таком планировании цех и центральные органы планирования интересует только выполнение сроков и объемов планового задания. Каждый отдельный цех при этом существует как бы изолированно. Его не интересует, что будет с продукцией, которую он отправляет на промежуточный склад. Его также не интересует, есть ли там остатки продукции от предыдущего месяца, или промежуточный склад пуст. Ясно, что в случае наличия остатков в системе возникает перенакопление. Такое явление может быть обнаружено повсеместно, поэтому считается, что этот вид планирования, если не принимать специальных мер, ведет к перенакоплению запасов (заделов) в системе. С другой стороны, в случае задержки выполнения плановых заданий могут возникать перерывы, основой которых является отсутствие полуфабрикатов на питающих промежуточных складах.
В бывшем Советском Союзе этот вид планирования был единственным. В условиях рыночной экономики такой вид планирования используется на заготовительных предприятиях и предприятиях, производящих стандартизованную продукцию широкого назначения.
Структура вытягивающей системы планирования показана на рис. 2.
Система планирования этого вида предполагает расчет и создание на его основе величин оборотных заделов на всех рабочих
Рис. 2. Планирование «точно вовремя»
местах. Значения этих заделов определяются средней потребностью в конкретных изделиях, изготавливаемых данным предприятием, на короткий отрезок бремени — от месяца до трех. Процессом изготовления изделий управляет центральный плановый орган, который формирует график сборки конечных изделий и спускает его на главный сборочный конвейер. Главный сборочный конвейер отбирает необходимые полуфабрикаты в соответствии с графиком сборки с ближайших промежуточных складов. Изъятые с этих складов полуфабрикаты восполняются цехами-поставщиками полуфабрикатов. В свою очередь, для того чтобы восполнить изъятое, они должны будут забрать полуфабрикаты от предыдущих изготовителей и т. д. Процесс распространяется в обратном движению материального потока (технологическому процессу изготовления изделий) направлении. Информационным сообщением, дающим право забрать требуемые полуфабрикаты, на любой ступени процесса являются карточки «КАНБАН». Эти же карточки выполняют роль плановых заданий на рабочих местах, в цехах-изготовителях.
Рассматриваемый вид системы планирования находит распространение в массовом производстве. основанном на комбинировании модулей, что создает возможность выпускать широкую гамму разнообразных изделий и тем самым удовлетворять разнообразный спрос.
Разница этих двух видов систем планирования базируется на том, что эти виды систем планирования имеют в своей основе различные ритмы, определяющие движение материального потока. Системы выталкивающего вида в основе всех плановых расчетов используют постоянное значение среднерасчетного ритма изготовления продукции. Возможность использования постоянного значения среднерасчетного ритма вытекает из того, что плановым периодом для системы этого вида является годовой период. Как мы отметили вьше, системы вытягивающего вида в качестве плановых периодов для определения величин средних оборотных заделов рассматривают периоды от месяца до трех, оперативное же рассматривает значительно меньшие плановые периоды, вплоть до смены, поэтому значения среднерасчетных ритмов в этих системах переменны.
Выталкивающая система оперативного планирования
Система ОПП серийного производства реализуется при централизованном плакировании в планово-диспетчерских отделах (ПДО) или в планово-экономических отделах (ПЭО) заводоуправления, при децентрализованном планировании — в цехах или на участках. В зависимости от принятых планово-учетных единиц различают:
1) подетальную, 2) комплектную; 3) позаказную системы планирования.
Видно, что система планирования получает название по избранной для целей планирования учетной единице (деталь, комплект, заказ). Пояснения требует комплектная система. которая в качестве планово-учетной единицы представляет комплект деталей. Различают: 1) комплектно-узловую систему— комплект состоит из деталей, входящих в один узел или даже в целое изделие: 2) комплектно-групповую систему — в группу объединяются детали различных узлов, но имеющие одинаковые КПН (сбережения выпуска, ритмы партий). Дифференциация плановых периодов в дискретных типах производства предполагает планирование до часа, а в единичном производстве — до пяти дней, смены.
ОПП состоит из двух этапов. Первый этап—это разработка оперативных планов и графиков изготовления и выпуска продукции, он называется оперативно-календарным планированием (ОКП). Второй этап связан с контролем и регулированием выполнения оперативных планов или хода производства и называется диспетчированием.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
