Напрямки діяльності консалтингових послуг
Рис. 1
1. ІТ- розробка та системна інтеграція
2. ІТ-консалтинг у сфері управління
3. Налоговий консалтинг
4. Оціночна діяльність
5. Стратегічний консалтинг
6. Фінансовий консалтинг
7. Юричний консалтинг
8. Управління персоналом
9. Промисловий консалтинг
10. Маркетинговий консалтинг
11. Інші
Консалтингова компанія - фірма, основна діяльність якої полягає в консультуванні товаро-виробників, продавців, покупців з широкого кола питань економіки, зовнішньоекономічних зв'язків, маркетингу, дослідження і прогнозування ринку товарів і послуг, інновацій тощо. Консалтингова фірма може бути спеціалізованою з окремих напрямів консультативної діяльності.
У цій курсовій роботі нас найбільше цікавить саме управлінський корнсалтинг. Консалтинг у сфері управління полягає в проектуванні та впровадженні такої системи управлінського контролю на підприємстві, що дозволить слідувати обраній підприємством стратегії.
Не секрет, що вітчизняні підприємці задачі, пов’язані із бізнес-діяльністю, у 99 випадках зі 100 вирішують інтуїтивно, на основі власного досвіду, намагаючись узагальнити наявну інформацію і вгадати хороший розв’язок. У такий спосіб ухвалюється якесь рішення, яке пізніше виконується. Чи було прийняте рішення найкращим - питання так і залишається відкритим.
Проте досить легко переконатись у тому, що прийняття оптимальних бізнес-рішень тільки на чистій інтуїції, без спеціальних знань, принципово неможливе. Знання та інтуїція консультанта, втілена у розрахунки, і є предметом операційного консалтингу.
Для того, щоб в умовах жорсткої конкуренції бути успішним підприємцем, потрібно вміти передбачати ситуацію на декілька кроків наперед, тобто прогнозувати власні ходи, ходи конкурентів і зовнішні обставини так, щоб якомога точніше оцінити наслідки усіх можливих бізнес-сценаріїв. Такі сценарії розробляються за участю фахівців з консалтингу. І не завжди для цього потрібна глибока математика або високі технології – інколи буває достатньо просто здорового глузду і стороннього погляду на проблему.
Методи сучасного операційного консалтингу стають максимально наукомісткими, що дозволяє консультантам "вичавлювати" прибуток для своїх клієнтів буквально з нічого. В умовах жорсткої конкуренції і боротьби за виживання на ринку західні консалтингові фірми проводять справжнє полювання за ефективними новинками своїх конкурентів, у той же час за будь-яку ціну намагаючись приховати свої власні "ноу-хау".
Операційний консалтинг допомагає клієнтам у розвитку операційних стратегій і поліпшенні виробничого процесу. При розвитку стратегії фірми увага акцентується на аналізі її операційних можливостей у світлі стратегії конкуренції. Припустимо, що лідерство на ринку досягається за допомогою трьох стратегій: лідерства у продукції, що видаються досягненнями в менеджменті й установленням тісних взаємин з покупцями. Кожна із цих стратегій волає до різних методів керування й концентрації зусиль.
Операційний консультант повинен знати, як допомогти усвідомити ці розходження, повинен уміти визначити найбільш ефективну комбінацію технологій і систем для реалізації стратегії. Для поліпшення процесу увага фокусуеться на застосуванні аналітичних методів для того, щоб допомогти операційним менеджерам підвищити продуктивність праці своїх відділів. Delloite & Touche Consulting приводить наступний список дій для поліпшення процесу: удосконалити або виправити процес, змінити напрямок діяльності, змінити робочі графіки, переглянути методику й технологію процесу, змінити випуск і перешикувати структуру.
Незалежно від розставлених акцентів, результатом ефективної роботи операційного консалтингу є скорочення розриву між стратегією й процесом таким чином, щоб клієнт відчув підвищення якості свого бізнесу.
Управління операційною діяльністю покликане забезпечувати досягнення цілей компанії за рахунок скоординованої взаємодії всіх її процесів і підсистем. Вдосконалення операційної діяльності підприємства (виробничих, логістичних, збутових процесів, управління запасами, витратами і ін.) тісно пов'язаний з вдосконаленням загальної системи управління. Але на відміну від консультування по побудові систем управління підприємством в цілому у операційному консалтингу основний фокус направлений на підвищення ефективності управління окремими підсистемами. Консалтинг по вдосконаленню операційної діяльності є невід'ємною частиною проектів по автоматизації окремих областей роботи підприємства. Частіше впровадження ERP систем, що мають в своїй основі готові бізнес-моделі і процеси, вимагає попереднього аналізу практики управління і адаптації, що існує на підприємстві, типових бізнес- моделей, закладених в програмному продукті, під специфіку конкретної компанії.
Консалтинг в області операційного управління направлений на вирішення наступних завдань:
- підвищення ефективності роботи виробничих і забезпечуючих підсистем компанії за рахунок узгодженості бізнес- процесів;
- скорочення операційних витрат за рахунок усунення дублюючих ділянок і зон простою;
- підвищення продуктивності за рахунок стандартизації і автоматизації основних ділянок роботи підприємства;
- підвищення якості робіт за рахунок впровадження системи нормативів для кожної ділянки, контролю результатів і оперативного управління по відхиленнях.
Сутність операційного консалтингу у сфері управління
"Батька наукового керування" Фредерика У.Тейлора також називають "батьком управлінського консалтингу". Молодий інженер Ф. Тейлор на рубежі XIX й XX сторіч запропонував філософію й систему виробничого менеджменту. Його книга "Принципи наукового керування" перетворила те, що було мистецтвом, у систематичний, доступний підхід до вивчення праці. Із часів Тейлора консалтинг у сфері управління поширився далеко за межі фірми.
Сьогодні управлінський консалтинг процвітає. Індустрія консалтингу в управлінні характеризується трьома категоріями: розмір, спеціалізація й приналежність консультантів - внутріфірмові або зовнішні. Більшість консалтингових компаній невеликі, з річним оборотом менш ніж 500 тисяч доларів. Але, як відзначає Дэвид Коллис (David J. Collis), типовий консультант працює у великій фірмі, три чверті всіх консультантів працюють у фірмах, де зайнято понад 100 професіоналів. Поряд з наданням широкого спектра послуг, великі фірми також спеціалізуються на якій-небудь головній функції, наприклад операційний і виробничий консалтинг, або в певній сфері діяльності, наприклад енергетика, медицина, фінанси. Діяльність більшості консалтингових компаній заснована на роботі з інформаційними технологіями й бухгалтерськими документами. Консалтинг підрозділяється на внутрішній або зовнішній, залежно від того, чи містить компанія власну консалтингову структуру або купує консалтингові послуги на стороні. Коллис відзначає, що внутрішні консалтингові підрозділи звичайно бувають у більших компаній і часто входять у їхній штат.Консалтингові компанії підрозділяються також по ознаці стратегії й тактики аналізу, планування й реалізації. McKinsey й Boston Consulting Group - типові приклади компаній стратегічного типу, у той час, як Gemini Consulting й Hay Group ширше спеціалізуються на тактичних проектах й їхній реалізації. Більші бухгалтерські фірми й Andersen Consulting відомі широкою сферою послуг.
Головними новими гравцями в консалтинговому бізнесі є більші фірми, що спеціалізуються на інформаційних технологіях, такі як Computer Sciences Corporation - CSC, Electronic Data Systems - EDS й IBM. Сфера консалтингу зіштовхується з тими ж проблемами, що і їхні клієнти: глобалізація, комп'ютеризація для координації діяльності й необхідність постійно наймати й навчати службовців. Це ставить консалтингові компанії перед вирішальним вибором - або вирости в дуже велику компанію, або стати маленькою спеціалізованою фірмою. Залишатися посередині приводить до проблем, пов'язаних з недостатньою організацією, з одного боку, і недостатньою спеціалізацією й гнучкістю - з іншого. Структуру типової консалтингової фірми можна представити у вигляді піраміди, наведеної на рис. 2
Структура консалтингової фірми
Рис.2
Розглянемо більш детально рівні піраміди:
Перший рівень — консультанти без рангів, які поодинці або бригадами виконують роботу для клієнта.
Другий рівень — керівники операції або наставники, які є відповідальними за бригаду або окремих консультантів.
На верхівці піраміди перебувають партнери й вище керівництво. Їхня основна функція укладається в продажі послуг і встановленні зв'язків із клієнтами. У середині - менеджери, які керують консалтинговими проектами. Унизу - службовці, які проводять консалтингову роботу, будучи частиною консалтингової команди. Існують і рангові градації в межах кожної із цих категорій, наприклад старші партнери. Часто вживають розмовні назви: "шукачі" (Finders) - про тих, хто в бізнесі, "мислителі" (Minders) - менеджери, "верстатники" (Grinders) - консультанти як такі. Для консалтингових фірм типова робота в проектних командах, зібраних відповідно до потреб клієнта, міркуваннями менеджерів і власне консультантів. Прикріплення до цікавих, перспективних проектів у команді з гарними співробітниками є основою кар'єри для більшості молодших консультантів. Робота в команді й придбання якісного консалтингового досвіду для консультантів завжди будуть вирішальними факторами досягнення тривалого успіху в консалтинговій фірмі або для того, щоб звернути на себе увага іншої консалтингової фірми.
Економіка операційної консалтингової компанії
Проведемо аналогію консалтингової фірми з підприємством, у якому потрібні "машини" (штат професіоналів) повинні бути правильно настроєні на відповідні види робіт (консалтингові проекти). Аналогічно виробничим підприємствам, консалтингові фірми працюють на замовлення, і ці замовлення бувають різної складності. Самі складні проекти, які Мейстер називає "мозковими" проектами (Brain Surgery Projects), вимагають новаторського творчого підходу. За ними йдуть "сивоволосі" проекти (Gray Hair Projects), для яких потрібний значний досвід без особливої творчості. Третій вид проектів — процедурні проекти (Procedures), де головна суть проблеми добре відома, а дії по реалізації проекту не відрізняються від тих, які виконуються й в інших проектах. Оскільки консалтингові фірми, як правило, партнерські, їх ціль — забезпечити максимальний прибуток партнерам. Це досягається правильним сполученням участі висококваліфікованих партнерів і консультантів середнього й молодшого рівня. Їхнє співвідношення виражається коефіцієнтом участі партнерів в усередненому проекті. Оскільки консалтингові фірми в основному займаються одночасно багатьма проектами, відсоток оплачуваних робочих годин партнерам становить менше 100%. Робота із замовленнями, пов'язаними з ризиком для великих клієнтів (мозкові проекти), повинна проводитися переважно висококваліфікованими консультантами, тому що працівники середнього рівня не можуть забезпечити необхідної якості послуг. І навпаки, практика, пов'язана із процедурною роботою без високого ризику, більш ефективна при великій частці участі молодших консультантів, тому що високооплачувані штатні співробітники не погоджуються виконувати дешеві завдання.
Страницы: 1, 2, 3
