Аналіз внутрішнього стану компанії заснований на комплексному обстеженні її різних функціональних зон.

Однією із сильних сторін ТОВ «ЛЕО» є його маркетингова політика. Добре налагоджені канали збуту. Компанію не можливо оцінити з позиції звичайного підприємства, тут має місце залежність споживача від поставок нашої продукції і тим самим ситуація в тому що в даному випадку споживач сам має шукати зв’язок з компанією. Наша задача в тому, щоб якомога якісніше обслуговувати своїх клієнтів.

Проведені розрахунки показали, що, при встановленні конденсаторів крім поліпшення рівня напруги, відбувається зниження втрат на транспортування електроенергії. Середній строк окупності конденсатора за рахунок економії електроенергії – менше одного року. Зараз технічний персонал РЕМ готується до проведення пілотного проекту.

Звичайно ж, конденсатори – не панацея від всіх лих, а тільки ще один інструмент у руках енергетика. Але грамотне його використання дозволить без особливих витрат праці й коштів вирішити частину питань по зниженню втрат енергії й підтримці нормального рівня напруги. Тому конденсатори дуже часто використовують закордонні енергопостачальні компанії в електричних мережах 0,4кВ.

Дуже важливий фактор успішної роботи підприємства – це людський потенціал. Компанія сприяє а іноді навіть і матеріально заохочує робітників які вирішили підвищити свою кваліфікацію, за рахунок навчання у ВУЗах, та інших учбових закладах. За рахунок компанії проводяться семінари та конференції. Проводяться зустрічі по обміну досвідом з колегами з інших областей та суміжних професій.

З нетрадиційних факторів, що впливають на успішну діяльність, виділимо культуру й образ організації.

Навіть у нинішніх складних економічних і культурних умовах, керівництво орієнтується на сумлінність, порядність своїх працівників.

Імідж визначається суспільною думкою, як вже обговорювалось ведеться робота у напрямку підвищення статусу підприємства.

Для визначення ефективності діяльності підприємства нам необхідно дати характеристику сильних і слабких сторін організації. Аналіз загроз та можливостей

Керівництво організації повинне швидко вловлювати зміни у внутрішнім і зовнішнім середовищі, ясно усвідомлювати їхнє значення як у сьогоденні, так і в майбутньому, і вибирати найкращий варіант реакції в межах існуючих ресурсів. Від того, наскільки адекватно сприймається менеджерами зовнішнє середовище, залежить якість розроблювальних рішень. Насамперед, вибір напрямків розвитку, ринків і оптимальних технологій. Аналіз загроз та можливостей приведений у табл.2.

В табл. 2 були представлені загрози та можливості підприємства в поєднанні з сильними та слабкими сторонами. Розроблені можливі наслідки від поєднання цих факторів.

Характеристика сильних сторін організації:

покупці – є завжди, тому що потреба в електроенергії постійна. Споживча здатність стабільна й практично незмінна (за винятком опалювальних сезонів);

постачальники – є завжди, тому що зв'язку з ними налагоджені на державному рівні досить таки давно;

конкуренти – немає й бути не може, тому що на території міста просто не існує подібних підприємств, які змогли б скласти хоч якусь конкуренцію;

закони – у принципі повною мірою регулюють обстановку в енергетиці за допомогою введення об'єктивних тарифних ставок за спожиту електроенергію;

фінансові кошти й матеріальна база зосереджені в одних руках, що дозволяє розподіляти, планувати майбутні роботи;

досвід по обслуговуванню й експлуатації електроустаткування;

складені контакти з підприємствами по наданню послуг за користування електроенергією.

Таблиця 2 Аналіз загроз та можливостей ТОВ «ЛЕО» Серговської філії

Характеристика слабких сторін підприємства:

підприємство не має досвіду роботи в умовах конкуренції;

систематичні неплатежі населення й підприємств за отримані послуги (електроенергію);

розукомплектація й розкрадання ліній електропередач;

пряма залежність роботи електростанцій від постачальників палива;

застаріле обладнання.

Оскільки обмеженість ресурсів важко переборна, особливо в короткостроковому періоді, на ділі організація може реагувати лише на деякі зміни середовища, а інші – ігнорувати. І від того, наскільки правильно вона зуміє їх вибрати, залежить її майбутнє.

У цілому Серговська філія – прибуткове підприємство, що використовуючи трудові ресурси, основні виробничі фонди, скорочує видатки шляхом удосконалювання технологічного процесу. Для збільшення прибутку одним з важливих факторів є зниження рівня збутових витрат (дебіторської заборгованості). Для цього на підприємстві велика увага приділяється збутовим підрозділам. Розробляється й застосовується ряд заходів для зниження рівня збутових втрат. До них відносяться: установка електронних лічильників електроенергії, ізолювання уведень споживачів, приведення до норм внутрішньо будинкових мереж і приладів обліку в багатоповерхових будинках, відключення неплатників, відповідно до правил користування електроенергією для населення. На сьогоднішній день підприємство бере на себе всі видатки, пов'язані з виконанням цих заходів, очікуючи в майбутньому знизити рівень втрат і збільшити тим самим прибуток. Але не можна не враховувати той фактор, що рівень розрахунків за від загального рівня життя й стану економіки в регіоні.

Внутрішнє середовище організації являє собою сукупність внутрішніх факторів (об'єктів, процесів), так званих внутрішніх змінних, що надають організації конкретне, властиве тільки їй особа.

Вона включає наступні внутрішні складові: цілі, завдання, ресурси, горизонтальний і вертикальний поділ праці, культуру, технології, структуру організації, організаційну структуру керування, систему комунікацій і обміну інформацією.

4. Визначення типу організаційної структури підприємства. Оцінка основних достоїнств і недоліків існуючої структури організації

Організаційна структура Серговської філії ТОВ «Луганське енергетичне об'єднання» має змішану схему керування з обслуговуванням підстанцій і ліній електропередачі напругою 35-100 квт за функціональною схемою, а розподільних мереж за територіальною схемою.

Структура Серговської філії затверджена Генеральним директором ТОВ «ЛЕО» за пропозицією Правління. Трудовий колектив Серговского філії являють всі працівники, які приймають участь своєю працею в його діяльності на підставі трудових договорів. Трудові відносини працівників регулюються законодавством про працю й колективним договором.

Тип організаційної структури Серговської філії ТОВ «ЛЕО» - лінійно-функціональна (змішана), тому що рішення, підготовлені функціональними підрозділами (фінансові, планові. технічні) розглядаються й затверджуються лінійним керівником (генеральний директор), що передає їхнім підлеглим підрозділам - начальникам відділів.

Повноваження лінійних керівників надають право вирішувати всі питання розвитку довірених їм організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів).

Лінійно-функціональна структура керування

Лінійно-функціональна структура керування припускає, що лінійному менеджерові в розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат керування, що складає з функціональних служб. Функціональні служби доводять свої рішення до виконавців або через вищого керівника, або (у межах спеціальних повноважень) прямо. Як правило, функціональні служби не мають права самостійно віддавати розпорядження виробничим підрозділам.

Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарської діяльності й структури керування фірми в цілому.

Функціональні служби здійснюють всю технічну підготовку виробництва; готовлять варіанти рішення питань, пов'язаних з керівництвом процесом виробництва; звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків, матеріально-технічного забезпечення виробництва й т.д.

Ніж крупніше фірма, тим складніше її керуюча система.

Переваги:

·                   єдність і чіткість распорядительства;

·                   оперативне прийняття й виконання рішень;

·                   особиста відповідальність кожного керівника за результати діяльності;

·                   професійне рішення завдань фахівцями функціональних служб.

Недоліки:

·                   розбіжності між лінійними й функціональними службами

·                   протидія лінійних менеджерів роботі функціональних

·                   фахівців;

·                   неправильне тлумачення інформації, переданої лінійним виконавцям функціональними менеджерами.

Рис. 4. Організаційна структура Серговської філії ТОВ «ЛЕО»

ВИСНОВКИ

Серговська філія ТОВ «ЛЕО» розробляє плани по підвищенню технічного рівня устаткування, складаються річні й багаторічні графіки обслуговування й ремонту електричних мереж, відповідно до норм ПКЕЕ для підвищення ефективності використання устаткування. На поточний рік у філії складається інвестпрограма на відновлення й модернізацію устаткування. Введення нових технологій (установка електронних лічильників, заміна неізольованих вводів на ізольовані, установка ригельних замків) забезпечує зниження рівня збутових втрат. Зниження рівня технологічних і збутових втрат при транспортуванні електричної енергії є важливим завданням Серговської філії. Тому що прибуток підприємства знаходиться в обернено пропорційній залежності від втрат електроенергії. Чим менше втрати електроенергії при транспортуванні тим більше прибуток підприємства.

Аналіз виконання плану свідчить про те що майже по всім показникам план перевиконано. Оптимальним планом по відпуску корисної електроенергії можна вважати план 2008р. Зменшилися втрати електроенергії, що свідчить про те що підприємство вдосконалює методи контролю за втратами електроенергії. Показники по безаварійності нижче ніж фактичні що сприяє оновленню засобів виробництва за рахунок зекономлених коштів. Активно використовуються основні фонди. Збільшується обсяг виробництва, також збільшується частка основних виробничих засобів. Але обладнання не дивлячись на це застаріває. Негативно впливає фактор зменшення питомої ваги активної частини встаткування в загальній вартості основних виробничих засобів. Це пояснюється масштабною комп'ютеризацією всіх служб підприємства, за рахунок закупівлі дорогого устаткування зросла пасивна частина основних виробничих засобів. А автоматизація виробничого процесу це фактор, який вже позитивно характеризує підприємство.

Знизилась собівартість продукції за рахунок матеріалів та сировини. Як слідство зросла матеріаловіддача. Збільшилась частка основних засобів і зменшилась частка оборотних активів; у той же час, закріпилася позитивна тенденція до зменшення частки дебіторської заборгованості. Зокрема, спостерігається відсутність короткострокових та довгострокових зобов'язань. Частка поточних зобов’язань , а саме по внутрішніх розрахунках, є значною (біля 90%), що говорить про те що аналізоване підприємство є філією. Аналіз динаміки показників обертання та рентабельності вказує на зменшення кількості оборотів активів та зростання рентабельності, що також позитивно характеризує підприємство.

Серговська філія протягом 2007 – 2009 р. працювала ефективно, про що говорить збільшення прибутку підприємства на 68445 тис. грн. В 2007р. відбулося списання безнадійної дебіторської заборгованості (сума відпущеної, але не оплаченої електроенергії). В 2008 році були передані в Луганську філію електричні лінії, що вплинуло на собівартість продукції.

Для збільшення прибутку одним з важливих факторів є зниження рівня збутових витрат (дебіторської заборгованості). Для цього на підприємстві велика увага приділяється збутовим підрозділам. Розробляється й застосовується ряд заходів для зниження рівня збутових витрат. На сьогоднішній день підприємство бере на себе всі витрати, пов'язані з виконанням цих заходів, очікуючи в майбутньому знизити рівень втрат і збільшити тим самим прибуток. Але не можна не враховувати той фактор, що рівень розрахунків за спожиту електроенергію фізичними і юридичними особами прямо залежить від загального рівня життя й стану економіки в регіоні.

Перелік літератури

1. Виханский О.С. Менеджмент: Навчань. для студ. вузів / О.С. Віханській, А.Н. Наумов. – 3-е видавництво – М.: Економіст, 2004. – 528 з.

2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Навчань. пос. / Е.Е. Вершигора. – 2-е видавництво, перер. і доп. – М.: Інфра – М, 2003. – 283 з.

3. Веснин В.Р. Менеджмент: Навчань. для студ. вузів / В.Р. Веснін. – М.: Еліт – 2003. – 546 з.

4. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: Пер. з англ. – 10-е видавництво – СПб.: Пітер, 2003. – 749 з.

5. Подсолонко О.А. Менеджмент: теорія та практика / О.А. Подсолонко. – ДО.: ЦУЛ, 2003. – 370 з.

6. Хміль Ф.І. Основі менеджменту: Підручник для студ. ВНЗ / Ф.І. Хміль. – ДО.: Академвідав, 2003. – 608 з.

7. Брасс А.А. Менеджмент: основні поняття, види, функції. – Мінськ. ТОВ «Місанта», 2002. – 212 з.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Навчань. для студ. вузів. – 3-е видавництво, - М.: Банки і біржі, ЮНІТІ, 2002. – 502 з.

Страницы: 1, 2