Зміст
Введення
1. Теоретичні підходи до оцінки персоналу
1. Оцінка персоналу. Основні поняття
1.2 Розробка системи оцінки
1.3 Поточна періодична атестація персоналу
Останнім часом усе більше уваги приділяється діловій оцінці персоналу як при прийманні на роботу, так і в процесі її виконання - це викликано такою потребою, як забезпечення більше якісних результатів діяльності організації. Персонал є мотором будь-якої організації, і помилки при роботі з персоналом - особливо коли мова йде про керівні посади - обходяться занадто дорого.
Сьогодні комерційні банки Російської федерації перебувають на тім етапі розвитку, що характеризується інтенсивним нарощуванням функцій, властивих подібним до банок країн з розвитий ринковою економікою. Нові функції й напрямки в роботі, викликані економічною кризою й продовженням структурної перебудови народного господарства, збільшенням рівня конкуренції й розвитком нових банківських і інформаційних технологій, об'єктивно вимагають відповідного кадрового забезпечення.
Аналіз сформованої практики керування в кредитній сфері показує, що більшість вітчизняних банків зосередили основну увагу на фінансовому менеджменті й забезпеченні безпеки. Персонал же, як об'єкт керування, дотепер залишається на другому плані.
Очевидні витрати необдуманої оцінки містять у собі виплачену зрячи зарплату, витрати на навчання, виплати компенсацій, пов'язаних з достроковим припиненням контракту, витрати на пошук нових працівників. Але самі більші витрати важко відразу помітити й оцінити. Вони включають стратегічні прорахунки й управлінські помилки, допущені працівником, упущені можливості, додатковий стрес і зіпсовані відносини усередині компанії. Які можуть коштувати їй «життя»: якщо до 1997 р. банківська система в Росії розвивалася семимильними кроками, те, починаючи з 1997 р., банківський сектор російської економіки вразив системну кризу, що викликаний не стільки крахом державних фінансів і інших об'єктивних причин, скільки професійною непридатністю, некомпетентністю банківського персоналу середнього рівня й банківської еліти - топ-менеджерів. Тепер не проходить і дня, щоб Центробанк не відкликав у якого- або комерційного банку ліцензію.
Як показують дослідження, регулярна й систематична оцінка персоналу позитивно позначається на мотивації співробітників, їхньому професійному розвитку й росту. Одночасно результати оцінки є важливим елементом керування людськими ресурсами, оскільки надають можливість приймати обґрунтовані рішення відносно винагороди, просування, звільнення співробітників, їхнього навчання й розвитку. Процедури оцінки персоналу є базовими для багатьох конкретних аспектів кадрової роботи. Зокрема: при прийманні на роботу, при просуванні, при навчанні, при реорганізації, заохоченні, скороченні й звільненні. Оцінка й атестація персоналу тісно вв'язана практично з усіма основними напрямками роботи в сфері керування персоналом.
На сьогоднішній день проблема організації системи оцінки й атестації коштує дуже гостро. Тому Об'єктом дослідження в нашій роботі виступає персонал ВАТ «ТрансКредитБанк» у м. Красноярську. Предметом дослідження є оцінка й атестація персоналу. Метою дослідження є формування комплексних показників оцінки персоналу організації (на конкретному підприємстві). Треба буде розв'язати наступні завдання:
· Проведення аналізу теоретичних основ сучасних методик оцінки персоналу;
· Систематизація основних комплексних показників оцінки персоналу і їхнє використання у формуванні стратегії розвитку організації;
Аналіз літератури показав, що на сьогоднішній день відсутній чітко розроблена система комплексних показників оцінки. Цією проблемою займаються багато вчених: М. Дорошева, А.П. Егоршин, М.І Магура, С.В. Шекшня, Т. Чистова, В.Г. Малешный, Ю.Г. Одегов і т.д.. Проте, немає цілісної картини комплексної оцінки персоналу, тому що дослідники звичайно віддають перевазі якому – те одному або декільком показникам оцінки (психологічним властивостям особистості або технічних характеристик робочого місця, і т.п.), при цьому недооцінюється вплив організаційної культури, мотиваційних факторів на досягнення цілей організації. Вважаємо за доцільне розглядати всі показники в комплексі, системі, у якій вони перебувають під взаємним впливом. Розробка системи основних комплексних показників дозволить підвищити ефективність традиційних форм роботи з персоналом шляхом впровадження сучасних технологій[1] .
Регулярно, не рідше разу в рік, а те й частіше, оцінку й атестацію ІТП і службовців проводять приблизно 80% компанія США й Великобританії[2] . На підприємствах і установах Росії атестація й оцінка персоналу нерідко проводитися формально, хоча ясно, що в сформованій ситуації в економіці потрібно в першу чергу мобілізувати головний капітал підприємств, що у них уже є – людський. Можна сказати, що діючі в Росії компанії недостатньо превстигли в роботі зі створення ефективних систем оцінки персоналу, які б дійсно управляли виробничим поводженням співробітників[3]. Має бути зробити більше, чим зроблено, і досвід іноземних і вітчизняних компаній може стати гарною підмогою в цій роботі.
1.1 Оцінка персоналу. Основні поняття
Про достоїнства людини потрібно судити не по його гарних якостях, а по тому, як він ними користується.
На різних етапах, особливо при відборі, орієнтації й навчанні, підкреслювалася важливість щенята кандидатів на посаду й нових службовців. Однак і для службовців, що працюють на постійних посадах, також необхідно, щоб результати їхньої діяльності оцінювалися й щоб їм повідомляли про їхні досягнення. Природно, що співробітники не однаково виконують свої виробничі обов'язки - у будь-якій організації є лідери, аутсайдери й середняки. Однак щоб провести цю диференціацію, необхідно мати єдину систему оцінки ефективності виконання кожним співробітником своїх посадових функцій.
Ділова оцінка персоналу - цілеспрямований процес установлення відповідності здатностей, мотивацій і інших якісних характеристик персоналу вимогам посади або робітника місця. Розрізняють два основних види ділової оцінки персоналу: відбір персоналу й атестацію персоналу. [4]
Система Ділової оцінки персоналу підвищує ефективність керування людськими ресурсами через:
· Позитивний вплив на мотивацію співробітників.
· Планування професійного навчання.
· Планування професійного розвитку кар'єри.
· Прийняття рішень про прийняття на нову посаду, винагороді, просуванні, звільненні.
Створити систему оцінки, однаково збалансовану з точки зору точності, об'єктивності, простоти й зрозумілості, дуже складно, тому на сьогоднішній день існує безліч систем оцінки персоналу, кожна з яких має свої достоїнства й недоліки.
Для того, щоб побудувати ефективну систему пошуку й відбору кадрів, насамперед важливо зрозуміти її місце в загальній системі керування людськими ресурсами організації. Відбір кадрів не є ізольованою функцією, що представляє самостійну цінність; він повинен бути вв'язаний з усіма іншими функціями керування персоналом, щоб не перетворитися у функцію, що здійснюється заради себе самої на шкоду іншим формам роботи з персоналом.
За прорахунки в оцінці працівників часто доводиться платити дорого. Так, погано організований підбор кадрів може привести до високої плинності кадрів, поганому настигнутому клімату (конфлікти, склоки, халатне відношення до дорученої справи й т.п.), низькій трудовій і виконавській дисципліні (низька якість роботи, прогули, запізнення на роботу й передчасні відходи з роботи, низька ефективність використання робочого часу, невиконання розпоряджень керівництва й навіть саботаж).
Оцінка роботи персоналу покликана дати відповідь на питання про те, наскільки ефективним є праця працівників в організації. Для цього насамперед необхідно визначити поняття ефективності.
Під ефективністю ми будемо розуміти (1) відповідність того, що робить працівник, цілям організації й установлених цілям; (2) виконання роботи найбільш раціональними й економічними методами й (3) найбільш повне використання можливостей (здатностей, знань, умінь) працівника[5] .
Сучасний підхід до оцінки роботи персоналу виходить із того, що мало виміряти кінцеві робочі результати, варто також визначити й те, якою мірою працівник проявляє такі якості й демонструє таке робоче поводження, які є умовою ефективної роботи. Оскільки оцінка роботи націлена на наступні коригувальні міри, то при комплексному підході об'єктом аналізу стають і ті фактори, які роблять прямий або непрямий вплив на працю персоналу.
Розглянемо фактори, що впливають на професійну ефективність працівників, що впливають із боку організації й з боку працівника. З боку працівника можна виділити наступні фактори ефективності: Здатності, Особисті ділові якості; Мотивація; розуміння своєї робочої ролі, відносини з безпосереднім начальником, відносини в колективі, трудова етика, професійні знання й навички, стан здоров'я.
З боку організації: фізичні умови роботи, стиль керівництва, знання й кваліфікація керівника, система стимулювання праці, особливості організаційної культури, забезпеченість необхідними ресурсами.
Розвиток нових напрямків діяльності організації, підвищення рівня вимог до якості роботи різних категорій персоналу вимагає відповідних змін у систему оцінки. Для вдосконалювання вже існуючої системи оцінки або використання в організації нових підходів до оцінки роботи персоналу, необхідне дотримання ряду умов. Серед найбільш важливих можна виділити наступні:
• зацікавленість і підтримка з боку вищого керівництва;
• наявність в організації навчених, висококваліфікованих фахівців, відповідальних за роботу системи оцінки;
• підготовка документів, що регламентують роботу системи (положення, інструкції, форми й т.п.);
• своєчасне інформування персоналу про цілях і змісті системи оцінки, що передбачається використовувати в недалекій перспективі;
• установлення чіткого зв'язку системи оцінки робочих показників із системою оплати праці.
Зміст оцінки роботи персоналу стає зрозумілий лише в загальному контексті кадрової політики, реалізованою організацією. Дуже складно відірвати якусь окрему функцію або окремий напрямок роботи з персоналом від усього комплексу завдань, розв'язуваних у процесі керування персоналом. Принциповою умовою ефективної роботи системи оцінки є її комплексний характер, що враховує все різноманіття завдань, розв'язуваних кожною конкретною організацією в загальній системі кадрового менеджменту.
Страницы: 1, 2, 3
