♦ Моделирование ситуации (см. п. 3.2.1).

Использование конкретного метода зависит от того, к какому типу относится вакантная должность, и каковы критерии оценки кандидатов.

Примерные вопросы для структурированного собеседования:

Профессиональная определенность

Функции:

1. Вы сейчас работаете?

2. Где Вы работаете, в какой должности?

3. Что входит в круг Ваших обязанностей?

4. Что в Вашей работе доставляет Вам наибольшее удовольствие, что не нравится?

5. Приходилось ли Вам самому реализовывать какие-нибудь программы и проекты?(если ответ – «нет», то: Какие программы и проекты Вы хотели бы осуществить?) В какой роли Вы выступали? В какой роли хотели бы выступить?

6. Случалось ли Вам в вашей практике разрабатывать или принимать участие в разработке нормативных актов? Каких? Участие какого рода? Что Вы конкретно делали (хотели бы делать)?

7. Каким образом функции, которые Вы выполняли, помогут Вам в будущей работе?

Подчиненные (если нет подчиненных, переходите к пункту коллеги):

1. У вас есть подчиненные? Сколько? Нравится ли Вам то, что у Вас есть подчиненные?

2. Какими чертами должен обладать хороший (плохой) подчиненный? Почему? Какие недостатки Вы менее всего хотели бы встретить у своих будущих подчиненных?

3. Какими стилем руководства должен обладать руководитель высшего уровня? Почему?

4. Как Вы думаете, каков стиль Вашего руководства? Опишите наиболее характерные для него черты?

5. Как Вы думаете, что отличает работу руководителя от организатора?

6. Вам приходится принимать различные решения в процессе своей деятельности. С какими проблемами Вам приходилось сталкиваться при принятии решений?

7. Каков Ваш стиль принятия решений?

8. Полезно ли демонстрировать свою «слабость» перед подчиненными? Какие Ваши недостатки скорее всего заметят Ваши будущие подчиненные?

9. Чем Вы можете пожертвовать, чтобы добиться результата?

Коллеги:

1. Как часто Вы выполняете роль представителя организации?

2. С каким количеством коллег Вам приходиться взаимодействовать?

3. С какой группой людей Вам удобно контактировать? Почему?

4. Вы – контактный человек?

5. С какими коллегами Вы предпочитаете иметь дело? Какими чертами они должны обладать?

Используемые вышеуказанные методы оценки кандидатов при поступлении на государственную гражданскую службу в таможенные органы Российской Федерации имеют свои преимущества и недостатки. Методы групповой дискуссии и моделирование ситуации позволяют кандидатам ощутить их будущую работу и функции, которые они будут выполнять при поступлении на службу. Но все - таки это не даст им полного представления о работе, трудностях, с которыми им придется столкнуться при выполнении поставленных задач. Значительное число принятых кандидатов, столкнувшись с реалиями, увольняются. Метод оценки рефератов является не столь эффективным, так как кандидатам приходится высказывать свои предложения по улучшению деятельности подразделения, в котором они еще не работали, своей профессиональной деятельности и т.п. Этот метод может только помочь определить работу кандидата с различными источниками информации, такими как нормативные документы, статистические данные, интернет, различные периодические издания и т.д.

В качестве нового метода оценки в таможенных органах можно рассмотреть графологию. Графология дает информацию о «базовом темпераменте», то есть об основных чертах личности, которые, предположительно раскрываются в почерке. Этот метод оценки личности считается дорогим, но по частоте применения является одним из основных методов, который применяется в кадровых агентствах по подбору и найму персонала.

Заключение

От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов, поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации. Если подбор хороших кадров является удачным вложением финансовых средств, то отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет пустой тратой денег.

Выбор критериев отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности работы в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом.

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора. Невозможно однозначно решить вопрос в пользу внутренних или внешних источников найма. Предприятиям и организациям следует искать комбинированный способ использования как внешних, так и внутренних источников набора персонала.

Собеседование – обязательное и универсальное средство оценки кандидата. Оно позволяет изучить его личность, мотивацию и логику профессиональной карьеры. Собеседование может быть индивидуальным и групповым. Групповое собеседование дает возможность оценить поведение индивидуума в команде, что имеет большое значение при необходимости выработки коллективного решения поставленной задачи.

При принятии решений по итогам интервью могут возникать серьезные ошибки субъективного характера, обусловливающие, в конечном счете, неправильный выбор будущего сотрудника для работы в организации.

Будучи предназначенными для повышения обоснованности решений, тесты, используемые не по назначению, нередко могут затруднять принятие решения об отборе наиболее достойного кандидата для работы в организации.

В цивилизованной практике подбора персонала принято информировать кандидата о решении организации проверить имеющуюся о нем информацию. Кроме этических норм взаимодействия при приеме на работу, здесь присутствуют и правовые аспекты, связанные с защитой прав работников и гарантией конфиденциальности некоторых сведений о кандидате при приеме на работу. Этот вид метода используется главным образом в отношении кандидатов, имеющих профессиональный опыт, и состоит в опросе бывших нанимателей или коллег. Позволяет проверить информацию, предоставленную претендентом о его предыдущей деятельности. Полученные данные должны интерпретироваться в зависимости от их источника (бывший руководитель, починенный…) и характера их отношений с претендентом.

Необходимо отметить, что подавляющее большинство авторов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что отбор работников нельзя осуществлять, ориентируясь лишь на какой-либо один признак или решение какой-либо одной задачи. Поэтому при отборе кадров должен использоваться не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

По мнению многих авторов, оценка результатов деятельности работника должна осуществляться после того, как он адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения работы.

Выбор метода оценки должен отвечать двум требованиям: оптимизации процесса и стоимости найма, исключая применение методик, дающих избыточную информацию; гарантии надежности метода.

При оценке профессиональных и личностных качеств кандидатов конкурсная комиссия исходит из соответствующих квалификационных требований к вакантной должности, на замещение которой проводится конкурс, и других положений должностного регламента, связанных с исполнением обязанностей по этой должности, а также иных положений, установленных законодательством Российской Федерации о государственной гражданской службе.

При поиске и отборе кадров ни одна организация не застрахована от разного рода ошибок. Особенно велики расходы организации, связанные с ошибками при приеме на работу работников, не отвечающих минимальным требованиям организации. Не следует забывать и о том, что прием на работу лиц, значительно превышающих требования к должности, «слишком хороших», обладающих чрезмерным уровнем знаний или профессиональной подготовки для выполнения конкретной работы, также чреват потерями для организации. Такие работники склонны быстро охладевать к своей работе и увольняться. Одним из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров.

По мере подъема российской экономики все больше предприятий начинает сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы отбора новых работников, отвечающей современным требованиям. Однако при организации системы подбора кадров многие предприятия сталкиваются с рядом проблем. Среди этих проблем в первую очередь можно назвать следующие:

·        отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала;

·        не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников;

·        не разработаны процедуры отбора новых работников;

·        используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении;

·        не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;

·        не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала;

·        недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров.

При этом можно выделить главную проблему, в которой так или иначе отражаются все вышеперечисленные: во многих организациях проблему поиска и отбора новых работников пытаются решать бессистемно, без учета существующего опыта работы в этой области. Эффективность работы по поиску и отбору персонала определяется не тем, будет ли предприятие при поиске и отборе новых работников преимущественно обращаться к кадровым агентствам или к внешним экспертам или же будет стараться обойтись собственными силами. То, кому эта работа будет поручена, в большей степени определяется соображениями экономической целесообразности.

В заключение следует особо отметить, что ключевым критерием, позволяющим судить о качестве действующей системы поиска и отбора персонала, является та степень, в которой работа в этой области поддерживает выработанную руководством стратегию предприятия и насколько она отвечает ключевым требованиям кадровой политики, реализуемой в организации.

Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки результатов, полученных в ходе отборочных процедур.  Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками:

·        она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;

·        она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;

·        она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения;

·        она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом.

Итак, можно сделать вывод, что важным шагом в процессе обеспечения организации или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15