Стратегии поведения в конкурентной среде
Анализ конкурентной среды, структуры конкурентных сил, изучение конкурентов, понимание фирмой своего положения в конкурентной среде позволяет разработать и соответствующую стратегию поведения в конкурентной борьбе.
Рассмотрим возможные стратегии конкуренции фирм, занимающих различное положение на рынке, при условии, что все они реализуют стратегию, связанную с изменением продукта и (или) рынка, не меняя при этом отрасли и технологии.
Лидер рынка
Так, лидер рынка в данном случае может пытаться реализовать ее следующими способами:
– расширить общий рынок продукта за счет привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования продукта либо же интенсификации потребления продукта;
– расширить свою долю на рынке в том случае, если взят курс на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в случае, если не предполагается ускоренного роста фирмы.
Отстаивая свои ведущие позиции на рынке, лидер может применить одну из четырех стратегий конкуренции:
1. он может придерживаться стратегии инновации, базирующейся на ведущих позициях в создании новых продуктов и систем их доведения до клиентов;
2. лидер может использовать стратегию закрепления, позволяющую сохранять конкурентную силу;
3. лидер может реализовывать стратегию конфронтации, предполагающую быстрые и направленные ответные действия в отношении бросающего вызов;
4. лидер может задаться целью доставить беспокойство конкуренту. Для этого фирма может организовать критику конкурента, попытаться воздействовать на его основных поставщиков и т.п.
Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место на рынке, сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень строгую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя.
Таким образом, при формировании своего стратегического поведения в конкурентной борьбе любая фирма может планировать определенные действия, которые носят либо наступательный, либо оборонительный характер.[13]
5. Реализация стратегии и контроль
На первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии — это полностью или почти то же, что и "обычная" деятельность по реализации плана. Может показаться, что раз стратегия фирмы определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического управления. И, следовательно, на стадии выполнения стратегии нет места чему-то особому, что можно охарактеризовать как составляющую стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении содержится большое заблуждение. Стратегическому управлению отводится очень важное место в процессе функционирования организации при осуществлении выбранной ею стратегии, так как именно на этой стадии формируются условия для осуществления стратегии. Именно это в первую очередь является содержанием того, что принято называть в стратегическом управлении стадией выполнения стратегии.
Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.
Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.
Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке.
Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.
Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей.
Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.
Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт.
Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации.
Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то, что она должна изменить в своем поведении.
Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля. [11]
Практическая часть
Проранжируйте следующие качества руководителя, необходимые для принятия управленческого решения, и прокомментируйте свой выбор:
· умение выделить суть основных взаимосвязей проблемы;
· смелость отклонить стандартные методы решения проблемы и искать новые, оригинальные;
· видеть дальше непосредственно данного;
· предложить новый вариант реорганизации элементов для иного функционирования;
· переключить действие объекта для нового его употребления;
· предвидеть несколько различных вариантов и выбрать наиболее эффективные;
· переключаться с одной зрительной модели на другую, заложенную в том же образе;
· иметь чутье к наличию проблемы там, где кажется, что все уже решено;
· предвидеть последствия.
По моему мнению, для того чтобы руководитель мог принимать эффективные управленческие решения необходимо:
– эффективное использование института делегирования полномочий;
– умение справедливо разрешать конфликтные ситуации по отношению ко всем сторонам конфликта;
– совмещать деловой авторитет и роль духовного лидера.
На основании вышеперечисленных пунктов, качества руководителя проранжированы в следующем порядке:
1) умение выделить суть основных взаимосвязей проблемы – руководитель должен понимать, что он хочет от решения конкретной проблемы и что должно решаться в первую очередь и при помощи каких затрат (материальных, трудовых или финансовых);
2) переключить действие объекта для нового его употребления – способность правильно переключить внимание работника на решение других организационных задач с уверенностью, что подчиненный справиться и проявит себя с положительными характеристиками;
3) иметь чутье к наличию проблемы там, где кажется, что все уже решено – руководитель должен знать о существовании в его фирме проблем и конфликтных ситуаций и если таковые имеются найти решение, выгодное всем сторонам;
4) переключаться с одной зрительной модели на другую, заложенную в том же образе – каждый участник проблемы видит ее решение по своему, тем самым руководитель также должен рассмотреть все мнения подчиненных и найти такой способ решения проблемы, который уже заложен в проблеме ни кому не принося серьезных последствий;
5) предложить новый вариант реорганизации элементов для иного функционирования и смелость отклонить стандартные методы решения проблемы и искать новые, оригинальные – руководители не должны придерживаться традиционных способов решения проблем, применять новые с учетом той ситуации, которая подойдет именно в этом случае;
6) предвидеть несколько различных вариантов и выбрать наиболее эффективные; предвидеть последствия; видеть дальше непосредственно данного – принимая любое управленческое решение руководитель должен проанализировать все плюсы и минусы от применения того или иного решения для дальнейшего эффективного функционирования организации.
Выводы и рекомендации
В современной российской экономике выдвинута новая концепция долгосрочной стратегии, ориентированной на технологический прорыв в ключевых областях и переход к инновационному пути развития экономики РФ. Все другие варианты развития неизбежно приведут страну к отставанию от мирового уровня, снижению уровня жизни, росту бедности и кризисам.
Мировой опыт показывает, что главным средством, определяющим результаты и эффективность любой организации, а в конечном итоге, страны и общества в целом является разработка и внедрение успешной стратегии.
Для успешной разработки и внедрения стратегий нужны специальные знания. Эти знания дает "стратегический менеджмент", который изучает принципы и методы стратегического управления сложными социально-экономическими системами различного уровня – компаниями, городами, странами.
Фирмы, не использующие принципы и методы стратегического менеджмента, уподобляются кораблям, идущим без компаса. Древнее изречение гласит: "Кораблю не знающему, куда он плывет, ни один ветер не будет попутным". Развитие наугад, без стратегического прогнозирования и планирования, без использования научных методов неизбежно ведет к потере компаниями конкурентоспособности и краху.
Библиографический список
1. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.:ИНФРА – М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006 – с 13 – 15;
2. Основы теории управления: Учебное пособие /Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. М.: Финансы и статистика, 2005 – с 25 – 28;
3. Портер М. Международная конкуренция /Перевод с англ.; под ред. и с предисловием В. Д. Щетинина М.; Международные отношения, 1993 – с 156 – 157;
4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, М.: Дело, 2007 – с 217;
5. Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Перевод с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008 – с 50 – 52;
6. Попов С. А. Стратегическое управление: 17 – модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 4. М.: ИНФРА – М, 2009 – с 100 – 102;
7. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления: учебное пособие; 2-е изд. М.: Информационно – внедренческий центр "Маркетинг", 2007 – с 152;
8. Щербаков В. А. Формирование и контроль использования производственно – экономического потенциала предприятия /В. А. Щербаков //Вестник Саратовского Государственного Социально – Экономического Университета – 2007 - №15. – с 61 – 62;
9. Лобанова А. М. Миссия, стратегия, цели – основа эффективного планирования /А. М. Лобанова //Справочник секретаря и офис – менеджера – 2009 – №1 – с 12 – 14;
10. Кузнецова С. SWOT – анализ: практика применения /С. Кузнецова, В. Маркова //Проблемы теории и практики управления – 2008 – №5 – с 86 – 88;
11. Вихановский В. Н. Стратегическое управление: Учебник – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2008 – с 113 – 115;
12. Иванова А. Н. Стратегический менеджмент: Учебно – методическое пособие /составитель А. Н. Иванова. – Шахты: ГОУ ВПО "ЮРГУЭС", 2009 – с 53;
13. Парахина В. Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент: учебник /В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. – 4-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2008, - с 127 – 140.
Страницы: 1, 2, 3, 4
