В качестве конкурентных преимуществ можно рассматривать самые разные характеристики компаний и предполагаемых ими на рынке продуктов. Это может быть, например, удачное территориальное расположение компании, наличие высококвалифицированного персонала и конверсионных технологий, относительно низкий уровень заработной платы персонала, возможность получения относительно дешевой аренды производственных мощностей, площадей и территорий у государственных или недавно приватизированных предприятий и, соответственно, отказ от значительных вложений в формирование основного производства капитала, хорошие личные связи руководителей фирмы с крупными (особенно государственными) заказчиками и т.п.. В то же время источником постоянных угроз для благополучия и само существования любой компании служат ее слабости как по отношению к важным факторам внешней среды, так и по отношению к основным конкурентам. Поэтому основой стратегии любой компании является комплекс мероприятий по усилению своих конкурентных преимуществ и преодолению угрожающих ее успехам слабостей. При этом следует помнить, что как сильные стороны, так и слабости компании являются относительными, то есть могут быть оценены только по отношению к каким-либо конкретным внешним обстоятельствам.

Главная предпосылка формирования стратегических факторов успеха заключается в способности предприятия уяснить и удержать в течение длительного времени свои преимущества как производителя товара по сравнению с конкурирующими поставщиками.

Для того, чтобы конкурентные преимущества любого предприятия можно было причислить к стратегическим факторам успеха нужно выполнять следующие требования:

- Обеспечить уникальность своей марки по сравнению с конкурирующими на достаточно длительный срок (необходимо соотнести сильные стороны данного предприятия со слабостями конкурентов).

- Удовлетворять потребности каждого клиента.

- Предприятие должно располагать такими способностями и ресурсами, которые являются оригинальными по сравнению с конкурентами и которые практически невозможно имитировать.

Итак, больших высот предприятие сможет достичь лишь в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преимуществ, при этом опираться ему необходимо на главные факторы успеха в своей отрасли. На практике эти факторы успеха базируются не на объективно заданных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществ. Основой успеха является стойкие конкурентные преимущества, которые заключаются в лучших, с точки зрения клиента, потребительских свойств данного товара по сравнению с товарами конкурентов.

Добиться высоких результатов на рынке можно не только при наличии превосходных ресурсов и способностей предприятия, но и благодаря их адекватному применению. Например, если в результате использования таких параметров, как квалификация персонала или организационная культура создается эффективный продукт, то такие параметры становятся основой укрепления позиции товарной марки в сознании потребителя.

 Правильная организация маркетинга, на сегодняшний момент, предполагает наличие на предприятии отдела маркетинга выполняющего функции по сбору и анализу внешней и внутренней информации, касающейся деятельности предприятия в рыночной среде и представляющий мощный исследовательско - аналитический центр внутри предприятия.

Поэтому, Базе Автотранспорта и Механизации № 964 необходимо произвести изменения в структуре самого отдела маркетинга.

Необходимо, расширить штат отдела маркетинга и вовлечь все службы и подразделения предприятия в процесс поиска, сохранения и удержания конкурентных преимуществ.

Отдел маркетинга - не обособленное подразделение, а составная часть предприятия, поэтому он должен взаимодействовать с другими подразделениями.

Главная проблема многих предприятий, а также Базы Автотранспорта и Механизации №964 – преобразовать и реализовать на рынке конкурентные преимущества в форме ресурсов и способности и, следовательно, создать стратегические факторы успеха.

Стратегические факторы успеха должны опираться на стратегический потенциал предприятия, характеризующийся способностями и ресурсами, с помощью которых оно сможет достичь желаемой цели. А стратегические факторы отличаются от него тем, что непосредственно влияют на рыночный эффект, так как напрямую воспринимаются клиентами.

Например, на диверсифицированных предприятиях, формирование успеха может происходить путем обмена “ноу-хау” между различными хозяйственными областями или же благодаря объединению их усилий по созданию благ.

Можно привести другой пример – предприятие располагает потенциалом в виде современной технологии, то эту возможность оно должно внедрить на рынок таким образом, чтобы его продукция приобрела в глазах потребителя большую потребительскую стоимость или более благоприятную цену по сравнению с конкурентами.

В обоих случаях в результате синергического эффекта закладывается основа для снижения издержек или увеличения потребительской стоимости продукта.

В рамках стратегического потенциала успеха можно выделить следующие основные задачи:

- Необходимо проанализировать внешнюю и внутреннею среду предприятия: выяснить опасности и возможности в окружающей среде предприятия, и на основе этого идентифицировать и развивать потенциал успеха, т.е. достигать конкурентоспособности продукции на данном рынке.

- Преобразовать потенциал успеха в факторы успеха, причем таким образом, чтобы в глазах клиента повысилась потребительская стоимость продукта или снизились издержки по его приобретению и эксплуатации. Другими словами – внутрифирменный потенциал должен эффективно трансформироваться в рыночное преимущество.

Для достижения этой цели необходимо, чтобы рыночная ориентация охватывала все предприятие, а маркетинг играл роль всеобъемлющей функции.

Любое предприятие постоянно стоит перед необходимостью развития нового потенциала и преобразовании его в стратегические факторы успеха.

Ни у одного предприятия в регионе нет такого количества ассортиментных групп, как на Базе Автотранспорта и Механизации № 964 (свыше 30 групп). Есть собственные производства отдельных запасных частей, что позволяет сократить число смежников. Так же предприятие располагает довольно новым оборудованием. Но при наличии всего выше перечисленного База Автотранспорта и Механизации не использует все имеющиеся у него резервы по стабилизации своего положения на рынке.

В центре внимания при обычном анализе внешней среды находится конкуренты и потребители. А для того чтобы управлять потенциалом успеха нужен глобальный охват окружающей предприятие среды. Важно идентифицировать области, которые должны находиться под систематическим наблюдением предприятия. Остановимся немного поподробнее на одной из важных таких областях как технологической.

Как правило, основные технологические разработки заимствуются конкурентами из других отраслей. В таком случае, предприятиям, которые уже утвердились на данном рынке, приходится технически адаптироваться. Или же перед предприятием открывается перспектива проникновения на новые рынки.

Например, База Автотранспорта и Механизации № 964 в втором полугодии 2006 года закупила и запустила в производство новейшее технологическое оборудование, тем самым создав конкуренцию зарубежной продукции на местном рынке.

Итак, в технологические разработки, проводимые с целью создания стратегического потенциала успеха, необходимо постоянно вносить изменения, так как ресурсы и способности должны отвечать новым требованиям. Эти разработки могут вызвать изменения и в области стратегических факторов успеха.

Так же одной из областей, которая должна постоянно быть под пристальным вниманием предприятия, является экологическая. В данном случае, для такого предприятия как База Автотранспорта и Механизации № 964 экологические рамки становятся главной проблемой, так как они оказывают все большее влияние на решения клиентов относительно покупки товара и выборе товарной марки.

В таких условиях, предприятия должны развивать свои ресурсы и способности, чтобы создать стратегический потенциал успеха, который бы позволил поставлять продукты, отвечающие экологическим требованиям, с одной стороны. С другой стороны, требования клиента к экологической чистоте продукта может служить критерием принятия решения о покупке и тем самым способствовать улучшению качества данной товарной группы.

Например, такой стратегический фактор, как качество продукции должен включать в себя экологический параметр. Сначала необходимо определить, какие стратегические факторы успеха в глазах потребителей будут иметь значение в будущем. Затем нужно развить стратегический потенциал, с помощью которого предприятие сможет сохранить длительное время исключительное положение в идентифицированных областях по сравнению с конкурентами.

К стратегическим факторам, оказывающим большое влияние на успех товарной марки можно отнести следующее: дизайн, имидж товара, цена, качество, обслуживание и сбыт.

Все указанные факторы прямо воздействуют на успех предприятия, за исключением имиджа товара, влияние которого проявляется в виде тенденции. В связи с этим идентификация стратегических факторов успеха является главной задачей менеджмента. Эти параметры (дизайн, цена, качество, обслуживание, сбыт, имидж товара) по-разному влияют на решения покупателей в разных отраслях.

Как правило, наибольшее значение потребитель придает качеству продукции, далее идет сбыт (т.е наличие продукта), имидж и цена. Меньшее значение имеют дизайн и обслуживание.

В нашей российской нестабильной экономике большое значение имеет такой фактор как цена, затем следует качество, сбыт, дизайн и имидж товара.

Так же данные параметры оказывают различное влияние на товар в зависимости от его категории. Если для технологически простых товаров большое значение имеют такие факторы как сбыт и цена, то для технологически сложных товаров важны, прежде всего, качество, сбыт, дизайн товара, цена и обслуживание. Для сложных товаров по сравнению с простой продукцией, очевидно, более актуальна дифференциация предложения.

Продукция Базы Автотранспорта и Механизации №964 уступает по таким факторам как дизайн, качество (среднее), цена, но выигрывает по ассортименту, обслуживанию и др..

Остановимся поподробнее на таком стратегическом факторе как качество товаров, который является одним из главных, но не решающим. С одной стороны, качество играет главную роль в рамках стратегии диверсификации. Влияние качества на успех предприятия косвенно выражается в увеличении рыночной доли, связанным с повышением качества сбываемой продукции. А с другой стороны, влияние качества продукции на успех предприятия не является безусловным. Оно в известном смысле относительно, тогда как такие факторы, как инновационность и близость к клиенту, все чаще идентифицируются в качестве ключевых факторов успеха.

Для устойчивого рыночного успеха недостаточно концентрации усилий на качестве продукции, и этот параметр желательно включать в интегрированную систему управления качеством.

В последнее время качество Базы Автотранспорта и Механизации №964 значительно ухудшилось и находится на среднем уровне, но цены очень высокие. Это, зачастую, служит главным препятствием для быстрой реализации продукции предприятия. Для повышения качества своей продукции База Автотранспорта и Механизации закупила новейшие станки для ремонта различных двигателей.

Необходимо так же указать на тенденцию к стиранию различий в качестве, что ведет к повышению взаимозаменяемости товаров на многих рынках. Профилирование собственного предложения по показателю качества едва ли еще возможно во многих отраслях. В такой ситуации все большее значение приобретают факторы цены и сбыта.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8