В стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.
Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей – приростного и предпринимательского.
Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т.п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво.
Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.
Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т.е. в тот период, когда они конституируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному поведению. Предпринимательского поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с рыночными испытаниями. Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений.
Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому поведению, и современное толкование его представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем, приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами в окружающей среде, и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности фирмы.
Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.
Качество персонала определяется: отношением к изменениям; профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т.п.; умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности: умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений: мотивацией участия в стратегической деятельности. [1, c. 10]
Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям;
Осмысливание идеи и предварительные маркетинговые исследования рынка показали следующее.
В Новосибирской области, включая её областной центр – Новосибирск, проживает около 3,5 млн. чел. Из них примерно 23% составляет молодёжь активного возраста 14 – 35 лет, т.е. порядка 0,8 млн. чел.
По опубликованным данным в развитых странах США, Японии, Франции и других каждый третий житель данного возраста обеспечен персональным компьютером. В Новосибирской области (НСО) обеспеченность компьютерами молодёжи примерно 1,6 и наблюдается её дальнейшая активизация. Если принять за конечный уровень компьютеризации молодёжи по аналогии с развитыми зарубежными странами, то приблизительно 130 тыс. компьютеров в ближайшей перспективе найдут своих владельцев (потребителей) в НСО.
Обеспеченность населения офисной техникой (компьютерами, принтерами, факсами и т.д.) обуславливает необходимость в наличии функциональной офисной мебели. В каждой фирме, у каждого потребителя свое видение того, какой должна быть мебель для офиса (вписываться в интерьер офиса, квартиры, быть удобной, содержать только необходимые элементы). Поэтому в г. Новосибирске существует потребность в создании фирмы для выпуска доступной офисной мебели по индивидуальным заказам.
На основании вышеизложенного, идея выпуска офисной мебели по индивидуальным заказам представляется актуальной и, возможно, принесет прибыль. Предварительные маркетинговые исследования рынка офисной мебели в НСО в сгруппированном виде приведены в табл. 1.
Таблица 1. Данные маркетинговых исследований рынка
Объект исследования
Состояние объекта
1. Платежеспособный спрос офисную мебель
30 тыс. штук.
2. Количество конкурентов.
16.
3. Суммарная потенциальная возможность конкурентов.
25 тыс. штук.
4. Свободная ниша на рынке платежеспособного спроса.
Более 5 тыс. штук. Также обеспечивается новизной товара (столов).
5. Качество и соответствие потребительскому спросу товаров-конкурентов.
Низкое, не полностью соответствует.
6. Ориентировочная удельная цена эксклюзивной офисной мебели
8 тыс. руб.
7. Государственная и региональная поддержка предпринимательства.
Имеется, на основе законодательств РФ.
8. Возможные поставщики сырья и материалов.
Оптовые торгово-закупочные базы строительных и отделочных материалов.
9. Возможные поставщики оборудования.
Оптовые базы и станкостроительный завод г. Новосибирска.
10. Производственные площади.
Будут строиться.
11. Цены на сырьё, оборудование и материалы.
Договорные, по состоянию на 01.01.2004 г.
12. Рабочая сила.
Имеется, местная, на новосибирском рынке труда.
Как показывает таблица, изготовление офисной мебели по индивидуальным заказам предполагает быть прибыльным, поэтому целесообразно выполнить технико-экономическое обоснование этого предпринимательского дела.
Размер фирмы принимается, согласно гражданского кодекса РФ, учитывая, что изготовление столов по индивидуальным заказам можно отнести к промышленному производству, 43 человек. При этом предварительная проработка штатного расписания фирмы показала, что в общей численности производственный персонал (Чпп) будет иметь удельный вес не менее 60% или Чпп = 43*0,6 = 29 чел.
Данная численность производственного персонала (ПП) принимается для определения годового объёма выпуска столов и в дальнейшем будет уточнена при разработке окончательного штатного расписания.
Принимая: Чпп = 29 чел.; t = 2,0 чел. дня/ед. офисной мебели; ДМ = 22 дня; РМ = 11 мес., по формуле (1), получим:
Ог = 29*22*11 / 2,0 = 3485 единиц офисной мебели
Округляя, примем Ог = 3480 единиц офисной мебели
Фирму целесообразно назвать «Мебель-Офис». Это название созвучно номенклатуре выпускаемой продукции.
Организационно-правовая форма фирмы – общество с ограниченной ответственностью, ООО «Мебель-офис».
Учредителем предприятия является Малыгин Алексей Викторович.
Выбор данной организационно-правовой формы обусловлен преимуществами Общества с ограниченной ответственностью перед другими организационно-правовыми формами.
Существенным преимуществом ООО является более простой способ регистрации, по сравнению с АО – нет необходимости производить регистрацию эмиссии акций при создании Общества, а также в упрощенном порядке можно увеличить или уменьшить уставный капитал, в акционерном обществе это сопряжено с бóльшими трудностями.
Основные преимущества ООО: возможность вести предпринимательскую деятельность не от собственного лица, а опосредованно, через созданное юридическое лицо; ограниченный размер предпринимательского риска; возможность расширения бизнеса, привлечения инвестиций; возможность участия ООО в других хозяйственных обществах, создания дочерних обществ, создания некоммерческих организаций; возможность сформировать структуры управления, соответствующие размерам и специфике деятельности фирмы; наибольшая информационная «закрытость» – не требуется публиковать какие-либо документы, относящиеся к деятельности ООО.
Безусловным преимуществом ООО, которые являются субъектами малого предпринимательства, является возможность перехода на упрощенную систему налогообложения.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
