Сильные стороны - в случае успеха дает огромный рост эффективности, производительности и обеспечивает серьезные конкурентные преимущества.
Слабые стороны - большие финансовые затраты, риск; сопротивление персонала нововведениям; мобилизация всех ресурсов на достижение цели; возможность только одного реинжинирингового проекта в единицу времени.
Перепроектирование (концентрированное улучшение). Представляет собой совершенствование существующего БП посредством моделирования его оптимальных параметров и обычно применяется к БП, которые в целом работают хорошо, но могут работать еще лучше. Дж. Харрингтон, К. С. Эсселинг, Х. Ван Нимвеген считают, что " перепроектирование процесса обычно снижает затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30-60 %".
Перепроектирование предполагает построение имитационной модели БП " как есть" , ее анализ и поиск способов оптимизации. Например: устранение излишних бизнес-функций, дублирования; упрощение бизнес-функций; сокращение времени и затрат ресурсов на выполнение работ; анализ добавленной ценности; решение текущих проблем; вывод части БП в аутсорсинг, частичная реструктуризация предприятия; ввод новых бизнес-функций; стандартизация и автоматизация БП и т. д. Перепроектирование не предполагает создание принципиально новых способов организации БП, а заключается в доведении до совершенства уже опробованных методик. В результате проводится сравнительный анализ БП, чтобы гарантировать, что перепроектированный БП будет лучше предыдущего.
Сильные стороны - позволяет осуществить совершенствование существующего БП с учетом имеющегося опыта, методик и технологий предприятия и обеспечить, таким образом, конкурентное преимущество.
Слабые стороны - новый БП строится как улучшенная версия старого, что не всегда позволяет обеспечить существенный рост эффективности.
Бенчмаркинг. Применительно к управлению БП представляет собой сопоставление БП собственного предприятия с аналогичными БП иных, более успешных предприятий. В широком смысле бенчмаркинг подразумевает сравнение не только БП, но и клиентов, продукции, затрат и т. д.
Дж. Харрингтон, К. С. Эсселинг, Х. Ван Нимвеген считают, что " обычно бенчмаркинг процесса снижает затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20-50 %" и " этот подход имеет смысл использовать для 5-20 % основных процессов организации" .
Выделяются следующие принципы концепции бенчмаркинга: концентрация на качестве, важность БП, учет несовершенства модели TQM (сравнение результатов с прошлым, а не с настоящим), систематическое проведение внешнего бенчмаркинга, бенчмаркинг - основа выживания.
В общем виде бенчмаркинг предполагает следующие этапы: диагностика предприятия, выбор объекта бенчмаркинга, определение ключевых параметров БП, поиск компаний с аналогичными БП, отбор компаний, у которых эти параметры наилучшие, анализ особенностей БП в отобранных компаниях, анализ возможностей внедрения чужих способов организации БП, внедрение с учетом специфики собственного предприятия, анализ и оценка конечных результатов.
Сильные стороны - четкая фиксация и мониторинг параметров БП, позволяющие осуществлять их усовершенствование; возможность использовать опыт разных компаний; опора не на прошлый опыт, а на актуальную информацию при принятии решения о направлениях усовершенствований БП.
Слабые стороны - вероятность невозможности адаптации чужого опыта на своем предприятии, отсутствия компании, которая могла бы стать эталоном; труднодоступность информации для бенчмаркингового анализа.
Метод быстрого анализа решения (FAST). Основан на быстрой выработке идей (применительно к управлению БП - в отношении способов их усовершенствования) и таком же быстром их воплощении в жизнь. Осуществляется специально созданной на предприятии группой и заключается в проведении одно-, двухдневного совещания, в течение которого определяются способы усовершенствования конкретного БП, причем срок на проведение таких усовершенствований не должен превышать следующие три месяца. Окончательное решение о том, какие методы осуществлять, принимается руководством предприятия во второй день по результатам работы группы. Типичными улучшениями при применении FAST подхода являются снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 5-15 % за 3-месячный период.
В рамках метода FAST выделяют этапы: выбор объекта и целей его усовершенствования; согласование решения с руководством; создание рабочей группы; собственно осуществление FAST (совещание рабочей группы в течение одного-двух дней); подведение итогов (отбор рациональных предложений и их сортировка на подлежащие внедрению в течение трех месяцев и в более долгий срок); принятие решения заказчиком; осуществление членами рабочей группы отобранных решений в течение следующих трех месяцев; подведение итогов внедрения.
Сильные стороны - позволяет в достаточно короткий срок решить возникающие текущие проблемы в БП предприятия.
Слабые стороны - не подходит для сложных, комплексных задач, требующих кардинальной перестройки БП и больших финансовых затрат.
Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА). Комплексный метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг, потребителей, позволяющий оптимизировать потребительские свойства и издержки. В основе ФСА управления процессами (в западной практике - Value Analysis) лежит концепция стоимости, взаимосвязь между удовлетворением самых разных потребностей и используемых при этом возможностей. Чем выгоднее соотношение удовлетворенных потребностей и затраченных на них ресурсов, тем выше стоимость. Заинтересованные стороны могут по-разному понимать стоимость. Цель ФСА - согласовать эти различия и достичь максимальной реализации поставленных целей при использовании минимальных ресурсов. ФСА направлен на максимизацию потребительной стоимости и может использовать другие методы, в том числе метод АВС, который, как правильно отмечают Е. А. Кузьмина, А. М. Кузьмин, часто неверно отождествляется с методом ФСА. Метод ФСА намного более сложный, комплексный, может использовать разные инструменты для достижения своих целей, и его ключевыми категориями являются стоимость БП, полезность для клиентов; а для метода АВС главное - распределение и учет затрат.
Сильные стороны - опирается на реальные данные о БП и позволяет осуществлять моделирование БП с заранее прогнозируемыми показателями их будущей эффективности и полезности для потребителя, что, несомненно, повышает важность этого метода для принятия управленческих решений.
Слабые стороны - эффективен для решения конкретной задачи; систематическое его применение не целесообразно по причине больших затрат персонала, времени и финансов.
Метод ABC (Activity Based Costing). Метод процессного (пооперационного) определения и учета затрат. Оптимизация БП с помощью метода АВС предполагает определение методики распределения затрат; создание модели для пооперационного расчета затрат; распределение затрат между БП и бизнес-функциями; занесение в модель соответствующих формул для распределения затрат; получение на основе модели информации о стоимости каждой бизнес-функции, БП, подпроцесса. В стандартном понимании метода АВС его цель по окончании данного этапа является выполненной. Метод направлен на распределение и учет затрат, с последующей оптимизацией деятельности предприятия. Однако существует мнение, что метод АВС на этом не заканчивается. Некоторые авторы выделяют в качестве самостоятельного метода ABM (Activity based management) - процессное (пооперационное) управление затратами. В соответствии с ABM методом после вышеуказанных этапов должны еще следовать: выработка направлений оптимизации БП; ввод в модель измененных параметров БП; выбор и внедрение оптимальной БП; ввод в модель реализованных на практике измененных параметров БП для определения суммы экономического эффекта от оптимизационных мероприятий. Таким образом, метод ABM позволяет исключить малоценные высокозатратные БП, бизнес-функции и уменьшить издержки, что в свою очередь может использоваться при проведении ФСА, реинжиниринга и т. д.
Сильные стороны - позволяет минимизировать затраты предприятия путем ликвидации высокозатратных операций и БП.
Слабые стороны - очень сложно, а иногда и просто невозможно получить полную и достоверную информацию для проведения этого метода.
Подразумевает наличие системы создания и усовершенствования продукции предприятия в соответствии с требованиями и приоритетами рынка. TQM базируется на необходимости постоянного улучшения, важности покупателя, культурных изменениях, групповой работе и важности вклада каждого. Управление процессами в соответствии с TQM подразумевает вовлечение в процесс планирования деятельности предприятия всех работников, что одновременно будет способствовать эффективности деятельности предприятия и повышению у персонала степени ответственности. TQM представляет собой мероприятия и действия, которые уделяют особое внимание постепенному усовершенствованию рабочих процессов и выпусков продукции в ограниченный период времени.
Сильные стороны - создаются наилучшие условия для самовыражения, максимального проявления способностей персонала, предприятие становится "вторым домом"; достигается максимальное удовлетворение потребителей; постоянное совершенствование деятельности предприятия.
Слабые стороны - смена парадигмы управления - сложный процесс, в котором главная роль отводится персоналу, его развитию и обучению, однако отдача от персонала может не соответствовать затраченным усилиям.
Система менеджмента качества в соответствии с ISO. Принципами менеджмента качества в соответствии с ISO (International Organization for Standardization - Международная организация по стандартизации) являются: ориентация на потребителя, роль руководства, вовлечение работников, процессный подход, системный подход к менеджменту, постоянное улучшение, принятие решения, основанное на фактах, взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Процессный подход в СМК подчеркивает важность: понимания требований и соответствия им; необходимость рассмотрения БП с точки зрения добавленной ценности; достижения результатов выполнения БП и их результативности; постоянного улучшения БП, основанного на объективном измерении. Кроме того, ко всем БП может применяться методология, известная как цикл Шухарта-Деминга или PDCA (планирование - действие - проверка - корректировка).
Сильные стороны - управление БП в рамках СМК; документированные стандарты ISO повышают вероятность эффективного внедрения СМК; сертификация СМК повышает шансы на победу в тендерах, увеличивает доверие инвесторов, улучшает имидж и облегчает выход на мировой рынок.
Слабые стороны - на практике внедрение СМК может происходить формально и сводиться к документированию БП без их усовершенствования, концентрации усилий на прохождении сертификации.
На практике данные технологии могут использоваться в различных сочетаниях. Так, например, метод ФСА позволяет получить информацию для последующего осуществления управления БП на основе методов TQM, непрерывного улучшения, реинжиниринга и др.
Подводя итог, можно сказать, что современные технологии управления деятельностью организации как системой взаимосвязанных бизнес-процессов, относящиеся к первой группе, целесообразно применять руководителям, которые поставили перед собой цель твердо стать на путь процессного управления предприятием. Нужно также учитывать, что эти методы являются взаимоисключающими и не могут применяться одновременно.
Технологии из второй группы объединяет то, что их применение на предприятии не обязательно связано с управлением БП: так, бенчмаркинг может быть направлен на сравнение продуктов и услуг; метод FAST - на быструю выработку решений не в отношении БП, а в отношении возникших на предприятии проблем (например, низкая квалификация персонала); метод ФСА - на оптимизацию ассортимента продукции (с точки зрения ее полезности для потребителей), а не на оптимизацию стоимости отдельных БП; метод ABC направлен на определение и учет затрат и необязательно влечет последующую оптимизацию БП. Степень применения этих методов в управлении БП зависит от конкретных целей и задач, стоящих перед предприятием.
Технологии из третьей группы объединяет то, что они затрагивают все сферы жизни предприятия, включая смену идеологии управления. Эти методы основываются на процессном подходе к управлению, но не ограничиваются им.
Список литературы
1. Акимов О. Ю. Малый и средний бизнес. Эволюция понятий, рыночная среда, проблемы развития.- М.: Финансы и статистика, 2009.
2. Брусиловский В.В. Особенности управления бизнес-процессами в интегрированной бизнес-группе // Вестник Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова. 2009. № 3. С. 73-76.
3. Гайдук И.Б. Малое инновационное предпринимательство: перспективы развития // Экономика и управление. 2009. № 5. С. 119-121.
4. Гулиева А.Ю. Как сделать свой бизнес инновационным? Построение инновационного бизнеса // Российское предпринимательство. 2009. № 6-2. С. 24-30.
5. Дудин, М.Н. На веслах… через океан…Инновации и предпринимательство в зарубежных странах. Возможность применения зарубежного опыта развития малого инновационного предпринимательства в Российской Федерации // Креативная экономика. 2009. № 12. С. 48-53.
6. Ермилов Д.П. К вопросу об инновационном предпринимательстве // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 10: Инновационные технологии. 2009. № 2. С. 115-119
7. Жуков, А. Стимулирование инновационной деятельности малого и среднего бизнеса // Проблемы теории и практики управления. 2007. №4. С. 8-15.
8. Замесова О. Е. Исследование современного состояния малого инновационного предпринимательства России // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. 2009. № 3. С. 391-395.
9. Киселев А.А., Филинский И.Л. Малое предпринимательство как фактор становления экономики инновационного типа в регионах // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. 2008. № 6. С. 187-190.
10. Сахаров И.В. Структурный синтез системы бизнес-процессов предприятия за счёт стандартизации процедур проектирования бизнес-процессов // Информационные технологии моделирования и управления. 2008. № 5 (48). С. 520-526.
11. Смирнов Ю.Н. Показатели эффективности решения бизнес-задач и их агрегирование для бизнес-процессов // Интеграл. 2008. № 5. С. 85-88.
12. Солдатов, А.В. Снимите мерку с интеллекта…Методы оценки влияния человеческого фактора на предпринимательский потенциал малых инновационных компаний // Креативная экономика. 2008. - № 12. С. 63-71.
13. Юленкова, И. Б. Малые формы Развитие инновационного характера малого предприятия // Российское предпринимательство. – 2008. - № 2. – Вып. - 2. С. 124-128.
Страницы: 1, 2
