Осуществление изменений, связанных с организационным развитием, опирается на базовые допущения в отношении людей, групп и организаций.
На индивидуальном уровне организационное развитие руководствуется принципами, в основе которых лежит уважение к людям и их способностям. Оно исходит из того, что потребности человека в росте и развитии легче всего удовлетворить, предоставив ему сложную работу и оказывая поддержку в процессе ее выполнения.
На групповом уровне организационное развитие руководствуется принципами, отражающими веру в то, что группы могут иметь положительный эффект как для людей, так и для организации в целом. Оно подразумевает, что из совместно работающих людей можно создать эффективные группы, которые смогут удовлетворить потребности отдельных людей и организации в целом.
На уровне организации - исходит из рассмотрения ее как системы взаимозависимых частей. Оно исходит из допущения, что можно таким образом спланировать структуру организации и рабочих мест, чтобы удовлетворить потребности как отдельных людей и их групп, так и организации в целом.
В процессе организационного развития делается акцент на том, что цели удается достигнуть благодаря индивидуальным и групповым усилиям.
Организационное развитие - это стратегии, использующие плановые изменения в организационных процессах с целью совершенствования социальных отношений и повышения эффективности работы.
Целями организационного развития являются улучшение общения между работниками, развитие норм доверия, благожелательности, толерантности, отношений сотрудничества и согласия.
Принимаемые решения об организационных изменениях необходимо соизмерять с конкретными проблемами и людьми, а не изобретать универсальные рекомендации, которые в конкретных условиях могут оказаться неадекватными. Привнесение извне решений, даже показавших свою состоятельность в одних условиях, в среду, характеризуемую другими условиями, может привести к выбору неверного пути и тупикам, часто оканчиваясь полным провалом. Такой подход к реализации организационных изменений меняет также роль консультантов управленческого звена, позволяя отказаться от услуг сторонних экспертов, которые привыкли предлагать типовые решения на основе общих принципов.
ТЕЛЕРАБОТА "ПО-РУССКИ"
Большинство российских работодателей все еще с недоверием относятся к возможности перевода своих сотрудников на дистанционный принцип работы. Так, в 2008 году порталом Su-perJob.ru был проведен опрос 700 представителей hr-служб российских компаний. Оказалось, что сотрудников, работающих дистанционно, имеют в своем штате 36% отечественных фирм. Чаще всего, это менеджеры по персоналу, редакторы, бухгалтеры и системные администраторы.
Около 60% российских руководителей не используют практику удаленной работы для своих сотрудников, так как специфика их бизнеса не позволяет применять такой опыт. Более 20% опрошенных считает, что формат удаленной работы недостаточно эффективен, так как "у сотрудников отсутствует трудовой настрой" и нередко их "отвлекают домашние дела". Лишь 12% отечественных работодателей, активно привлекающих удаленных сотрудников к работе, уверены: подобный подход, напротив, демонстрирует эффективность и высокую производительность.
Среди самых очевидных плюсов, которые принесла компании ДОМТЕК дистанционная работа сотрудников, - экономия аренды, которая, как правило, закладывается в себестоимость услуг. За счет экономии на аренде теперь в компании могут предлагать услуги своим клиентам чуть дешевле. Второй очевидный плюс - это экономия рабочего времени. Сотрудники не тратят по 3-4 часа на график, добираясь в офис и обратно. Соответственно, у них появляется больше времени на личные дела, что, безусловно, отражается на их позитивном психологическом состоянии. Таким образом, люди успевают сделать гораздо больше и для работы, и для себя лично [3, с.15-16].
ПОВЫШЕННЫЙ КОНТРОЛЬ
Однако в "виртуальном" присутствии на рабочем месте есть и свои существенные минусы. Так, к примеру, удаленные сотрудники часто даже не знают друг друга, а о "корпоративном духе" и "духе команды" здесь говорить даже не приходится. А то работники, которые привыкли активно взаимодействовать с коллегами и решать задачи в команде, а не "поодиночке", вряд ли продемонстрируют при работе дома высокие результаты.
По словам Дмитрия Таганова, руководителя аналитического центра Корпорации ИНКОМ, удаленная работа, помимо высокого уровня информационных технологий, требует высокого уровня организации самих людей [3, с.16-17].
"НЕТ" КОМАНДИРОВКАМ
Спустя несколько лет после кризиса 1998 года, когда большинство отечественных компаний уверенно становились на ноги, многие из них приобретали дорогостоящее оборудование для оптимизации своей деятельности. Таким, к примеру, стало оборудование для проведения видеоконференций. Подобные системы делали возможным общение сотрудников фирм, филиалы которых были разбросаны не только по всей России, но и миру, а также между сотрудниками, работающими дистанционно.
Одной из первых фирм в России, внедрившей в свою практику систему видеоконференций, была компания "СладКо". Фабрики компании находились в разных городах, в компанию входило 33 филиала в различных городах России. Топ-менеджерам приходилось ездить по всей стране, затрачивать время на перелеты, командировки, а контролировать работу подчиненных становилось все сложнее. Выход предложил директор, который управлял в то время компанией, австралиец Гарри Вилсон. В августе 2003 года в "СладКо" начался процесс виртуализации бизнеса. Новая технология позволила сократить не только организационные и другие расходы, но и повысить оперативность в решении многих проблем, увеличив тем самым эффективность работы сотрудников в несколько раз.
Видеоконференция, в процессе которой работники могут видеть и слышать друг друга, где бы они ни находились, позволяет оперативно решать возникающие в течение дня проблемы, обмениваться данными, сократить время и денежные средства на командировки, повысив тем самым производительность труда. К примеру, важные вопросы можно решить намного оперативней: за несколько минут видеосвязи. В противном случае на разрешение проблемы может уйти несколько дней, которые сотрудник затратит на время в пути и дни командировки [3, с.17].
Виртуализация бизнеса сегодня может рассматриваться в нескольких направлениях: это и перевод сотрудников на удаленную форму работы, и оснащение головных офисов и филиалов современными телекоммуникационными средствами, и ведение бизнеса в формате "виртуального офиса", и организация специальных "горячих рабочих мест". Все это уже давно взяли на вооружение американские и западноевропейские работодатели.
Телеработа активно развивается не только в США и Европе. Несколько лет назад японское правительство запустило специальную программу по развитию дистанционной работы на базе интернет-технологий. Подобная программа преследовала важную цель: уменьшить отрицательное воздействие работы на семейную жизнь японцев. Кроме того, так правительство решило сократить нагрузку на транспортную инфраструктуру, улучшить экологическую ситуацию на улицах крупных городов страны [3, с.14-15].
Главным свойством организации будущего, как показывают исследования, станет постоянное приспособление к динамичной внешней среде. Образно говоря, организация будет напоминать хамелеона, меняющего свой цвет в связи с изменениями света, эмоций, температуры. Как адаптирующийся механизм организация будет меняться в соответствии с изменением внешних условий и объективных требований к ней. Обобщение происходящих процессов и наметившихся тенденций показывает, что на первый план выйдут такие черты организаций, как большая гибкость, приверженность индивидуумам, преимущественное использование команд, высокая внутренняя конкурентоспособность, стремление к диверсификации. Попытаемся дать характеристику этих свойств, показанных на рис.2.
Гибкость. Организация будущего, прежде всего, должна быть гибкой. Она мобильна, привержена адаптации к изменениям внешней среды, что, безусловно, означает изменения и для ее клиентов. Она с готовностью принимает изменения.
Рис.2. Основные свойства организаций будущего
Можно предвидеть, что тенденция к исчерпанию ресурсов будет усиливаться, особенно по мере того, как компании будут осознавать свою внутреннюю способность к конкуренции. Приносящая успех гибкость должна стать частью организационной культуры. Организация должна адаптироваться к изменениям и оперативно реагировать на запросы клиентов. Это происходит, когда индивидуумы привержены ценностям гибкой организации.
Приверженность индивидуумам. С одной стороны, организация делает ставку на результаты, а не на процесс работы. С другой стороны, индивидуум руководствуется стремлением к интересной работе и профессиональному росту независимо от того, происходит ли это в одной организации или в ряде организаций. Организация будущего преодолеет это противоречие интересов. Как показывает опыт, компании, которые увеличивают затраты на обучение персонала, добиваются более высоких результатов прибыльности и производительности, чем те, которые сокращают эти расходы. Обучением и развитием персонала необходимо активно управлять, руководствуясь тем, что работники должны быть, подготовлены к решению как текущих, так и перспективных проблем.
Преимущественное использование команд. Среди умений, которые организация требует от своих работников, все более заметное место занимает умение работать в командах, которые в перспективе будут играть важную роль во всех видах деятельности. Самоуправляемые команды становятся ключевыми звеньями гибкой организации. Команды должны формироваться вокруг проблем. Если проблема решена, то данные команды будут расформированы и созданы другие.
Непременными условиями командной работы становятся максимизация контактов поставщиков и потребителей, обеспечение их прямых и регулярных связей. Практикуется включение представителей поставщиков или потребителей во внутренние рабочие группы компании, если это возможно по условиям деятельности.
Умения, связанные с групповым подходом, являются базовыми для успешной работы команды. Это означает, что организация должна обучить людей необходимым навыкам. В зависимости от ситуации работники могут быть лидерами в одной команде, а затем - подчиненными в другой; роли будут предопределяться характером работы. Индивидуальные усилия будут по-прежнему необходимы и желательны. Функционирование в разных ролях требует от работника овладения полным набором новых умений, которые не характерны для традиционной организации. Работники должны быть адаптивными, целеустремленными и способными работать в команде.
Внутренняя конкурентоспособность. Сила организации - в ее внутренней конкурентоспособности, которая основывается на знаниях и опыте ее персонала. В частности, одним из ключевых конкурентных качеств считается способность адаптироваться к потребностям клиентов и предоставлять им инновационные услуги - организационные, технологические или структурные. Важным фактором конкурентоспособности становится умение строить отношения между работниками, управлять работой и персоналом, обучение в этой области.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
