1. Степень вовлеченности в бизнес: на переходном этапе (между управлением бизнесом самим собственником и передачей ?руля? наемному менеджменту) активное участие обоих собственников в оперативном управлении компанией на ключевых постах (один - администрирование, производство, дизайн; другой - стратегический маркетинг, финансы, Invest Relations), по окончании переходного этапа - стратегическое управление и финансовый контроль (один - дизайн, инновации; другой - стратегическое управление).
2. Рыночная стратегия компании: завоевание 5% -ной доли отечественного рынка верхней одежды за счет освоения новых регионов.
3. Отношение к бизнесу с точки зрения движения денежных потоков: инвестиции в текущую деятельность и получение дивидендов в разумных размерах (до 30% чистой прибыли на двоих).
4. Готовность к диверсификации бизнес-портфеля, диверсификация, близкая к основному направлению деятельности: сопутствующие товары, альтернативные способы производства (на давальческой основе).
5. Социальная направленность бизнеса, отношение к персоналу: создание условий труда (зарплата и соцпакет) выше среднего уровня по отрасли в регионе, привлечение и удержание лучших специалистов в отрасли.
6. Легальность бизнеса: легализация бизнеса в объеме, необходимом для выхода на рынок открытого капитала.
7. Масштаб бизнеса: возможность размещения производства в других регионах и странах, расширение сбыта.
8. Наиболее важные показатели деятельности компании:
имидж (репутация / узнаваемость бренда, образ успешной компании);
доля рынка;
рост стоимости компании (как фактор успешности и возможность привлечения финансирования для дальнейшего развития).
9. Цели компании на три года:
увеличение объемов продаж в десять раз (соразмерно росту доли рынка);
формализация производственного процесса с выходом на ГОСТ Р ИСО 9001-2001;
построение системы привлечения внешнего финансирования;
построение и формализация эффективной профессиональной организационной структуры.
10. Главные задачи на три ближайших месяца:
усовершенствование производственного процесса, что должно привести к повышению производительности на 20%;
заказная кампания - эффективное участие в выставке;
обеспечение стабильного выполнения производственного плана, получение в срок всех материалов.
11. Основные проблемы и пути их решения.
Взаимоотношения между собственниками. Прежде всего достижение взаимопонимания и взаимоуважения. Необходимо определиться, оставаться вместе или расходиться. Если расходиться - нужно делить бизнес, если оставаться вместе - то обозначить сферы ответственности. В данной ситуации следует отбросить эмоции и перевести переговоры в рациональное русло, с этой целью можно привлечь независимого консультанта или арбитра. Тщательно рассмотрев и проанализировав бизнес-процессы, организационную структуру, права и обязанности каждого собственника, необходимо закрепить достигнутые договоренности в меморандуме.
Отсутствие четкой организационной структуры. Построение и формализация организационной структуры, формализация отношений и бизнес-процессов.
Разбросанность производственных площадей, риск потери их части и ограниченные производственные мощности компании. Проработка вариантов наиболее выгодного размещения площадей и оборудования.
Грамотно обозначенные цели организации представляют собой иерархическую структуру: достижение целей низшего уровня позволяет достичь более высоких. Такая система называется цепочкой промежуточных результатов. Оперативные цели обеспечивают решение тактических задач, а тактические - стратегических. За достижение стратегических целей обычно отвечает высшее руководство, тактических - менеджеры среднего звена, оперативных - линейные менеджеры и рядовые сотрудники. Стратегические и тактические цели были сформулированы на один и четыре года. Оставалось детализировать их по подразделениям до уровня оперативных целей.
Проводя общий анализ, рабочая группа воспользовалась матрицей Бостонской консалтинговой группы, определив и утвердив стратегические зоны бизнеса компании (СЗБ, Strategic Business Area - SBA). Сравнив альтернативы, специалисты рекомендовали собственникам избрать стратегию концентрированного роста и не распыляться на новые проекты (девелоперский проект по строительству делового центра, сдача в аренду собственного здания и одновременная аренда муниципальных площадей для производственных нужд, производство полного ассортимента одежды и другие амбициозные планы обоих собственников). Строгое следование стратегии концентрированного роста позволило бы компании добиться поставленных целей через пятьдесят лет. Практика многих успешных компаний - лидеров отрасли показывает, что придерживаться специализации и отдавать непрофильные направления на аутсорсинг выгодно и перспективно.
Изменения, происходящие в современной российской экономике, привносят перемены в стиль и методы управления организацией. Оперативное управление на основе интуиции, выведшее действующие компании на докризисный уровень, безвозвратно уходит в прошлое. На смену ему приходит стратегический менеджмент. Сегодня собственникам крайне важно понять, что стратегический менеджмент - не просто модное словосочетание, содержание которого неприменимо к ?неповторимым российским реалиям?, а инструмент, с помощью которого они смогут остаться на плаву, двигаться вперед и достигнуть намеченных целей.
В основу процесса анализа и оформления результатов рассматриваемого проекта был положен принцип завершенности. Бывает, что компании увлекаются анализом и никак не могут перейти к этапу разработки стратегии. Возможна и другая крайность: разработка миссии, целей и стратегии без проведения анализа. В результате менеджерам приходится возвращаться и проходить заново цикл стратегического управления (от анализа до разработки стратегии). Вообще, не важно, с чего начинать (об этом говорилось на первой стратегической сессии), главное, чтобы цикл стратегического планирования замкнулся хотя бы один раз.
Практически в любой книге по стратегическому менеджменту описано большое количество матриц, предназначенных для анализа и выработки стратегии. В российских компаниях среднего размера эти матрицы практически никто не применяет. Информации, необходимой для формирования стратегии, с одной стороны, не должно быть мало, а с другой - не должно быть много. Помимо объема информации существенное значение имеет временной фактор. Порой важнее принять не самое точное и обдуманное решение сегодня, чем более обоснованное и взвешенное завтра, т.к либо информация, на основе которой разрабатывалось ?верное? решение, уже устарела, либо, как говорится, ?поезд ушел? и правильное решение не спасет ситуацию.
Уже в ходе заседаний рабочей группы весной 2008 г. были выявлены разногласия между собственниками по поводу дальнейшего развития компании, которые явились причиной замедления описанного выше исследовательского процесса. Разногласия и недоговоренности явились также причиной незавершенности процесса формирования стратегии, стратегические исследования внутри компании и подготовка коренных организационных и маркетинговых изменений не были доведены до логического конца. В итоге был создан только шаблон стратегического анализа и формирования концепции стратегического развития для дальнейшей коррекции с учетом договоренностей собственников. Консультант искренне полагал, что данная работа будет самостоятельно продолжена компанией. Однако, как это часто бывает в малом бизнесе, итоговый документ был отложен в сторону.
Надо отдать должное собственникам, которые сделали соответствующие минимальные выводы и пригласили консультанта возглавить компанию с целью решения выявленных проблем и реализации на практике его же рекомендаций. Однако для желаемого воплощения планов необходимы знания, единая команда, психологическая готовность к кардинальным переменам. Наемный директор не учел все нюансы, свойственные отечественному малому бизнесу, особенно такому, где структура собственности представляет собой соотношение 50/50.
Изначально в холдинге было установлено некое равновесие интересов, обусловленное директорским креслом одного (акционер Б) и юридическим владением всеми материальными активами другого (акционер А). В результате приглашения наемного директора данное равновесие было окончательно нарушено. Поскольку акционер А, пригласивший наемного директора, давно лично знал его, он, скорее всего, планировал переманить нового директора на свою сторону и полностью ?подмять? компанию под себя. Наемному директору было предложено 20% от доли первого собственника. Директор отказался от данного предложения и потребовал от акционера А оплаты продукции, поставленной компанией в его торговую сеть.
На фоне общего экономического кризиса и падения платежеспособности населения во второй половине 2008 г. объем заказов компании значительно снизился. Тем не менее в отсутствие финансовых ресурсов (предприятию пришлось вернуть банку 10 млн руб.) компания продолжала производить продукцию.
Проблемы, рожденные экономическим кризисом, усугубили конфликты собственников, которые до этого удавалось нивелировать общей целью интенсивного роста. Принципиальная позиция наемного директора, заключавшаяся в намерении контролировать денежные потоки компании в ее собственных интересах, вызвала неадекватную реакцию акционера А - от требований тотального контроля за деятельностью предприятия в виде ежедневных отчетов о проделанной работе до написания в гос органы заявлений с обвинениями акционера Б и директора в действиях, нарушающих законодательство.
Одна из ключевых задач, которую изначально поставили перед наемным директором оба собственника, - оказание содействия в их переговорах - с трудом выполнялась: акционер А либо уклонялся от переговоров, либо затягивал принятие ключевых вопросов, обсуждаемых в ходе совещаний собственников. В качестве посредников приходилось привлекать независимых местных экспертов, например руководство банка-кредитора.
В итоге наемный директор подключил к процессу юридическую фирму, которой удалось вернуть переговоры в конструктивное русло и привести стороны к соглашению о разделе бизнеса на условиях, устроивших всех. Переговоры затянулись на полгода, пришедшиеся на период обострения последствий экономического кризиса (первое полугодие 2009 г).
В условиях дефицита оборотных средств и тягот корпоративной войны (которые еще больше усилили данный дефицит) директору все-таки удалось немного обновить управленческую команду и продолжить реструктуризацию холдинга, прибегнув также к ребрендингу самого предприятия на федеральном рынке b-2-b. Несмотря на постоянные притязания кредиторов и регулярный незаконный прессинг со стороны акционера А (по-прежнему владеющего всеми активами), предприятие продолжило реализацию уже скорректированной программы стратегического развития. В арбитражном суде были доказаны и присуждены долги акционера А перед предприятием за отгруженную и неоплаченную продукцию.
Собственники пришли к соглашению об отказе от старой торговой марки, одному из ведущих российских рекламных агентств была заказана разработка двух новых торговых марок. Реализация проекта по открытию собственного фирменного магазина позволила восстановить утраченный в связи с потерей местной торговой сети (принадлежавшей акционеру А) объем продаж, а также получить поле для маркетинговых исследований. Оставшимся после раздела бизнеса членам команды остается только бороться с превратностями кризисной экономики.
Если каждый из собственников вынашивает свой личный план, то реализация стратегического плана развития предприятия возможна либо по отдельности (при разделе бизнеса), либо при отстранении обоих собственников от оперативного руководства предприятием путем введения форм корпоративного контроля. К сожалению, такие формы, как совет директоров и периодический контроль, слабо реализуемы в малом и среднем бизнесе.
Страницы: 1, 2
