Подсистема управления формированием человеческих ресурсов ставит своей основной целью своевременное и качественное обеспечение предприятия соответствующими кадрами.
Данная подсистема решает такие задачи, как прогнозирование и планирование потребности в работниках, анализ спроса и предложения на рынке труда, привлечение, подбор и отбор кадров, а также адаптация вновь прибывших работников как к самой работе, так и к коллективу.
Подсистема управления использованием человеческих ресурсов заключается в создании условий для максимальной реализации способностей работников, а также достижения целей организации.
Данная подсистема ставит перед собой такие задачи, как подъем эффективности выполняемых работ, повышение качества деятельности работников и организации в целом, рост уровня жизни работников, совершенствование систем мотивации, развитие инициативности и новаторства. В последнее время все большее значение приобретает подсистема управления развитием человеческих ресурсов. Ее главной целью является постоянное совершенствование знаний и навыков сотрудников. Мотивация в данном случае должна тоже развиваться и соответствовать новым тенденциям в формировании предприятия и внутрифирменной культуре. Данная подсистема включает в себя такие задачи, как получение образования работниками, подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации, ротация кадров и делегирование полномочий, планирование и разви тие карьеры, создание управленческого резерва и работа с ним, предоставление возможностей для самообразования и развития. Комплексный подход к изучению управления человеческими ресурсами дает возможность изучить все виды деятельности, целью которых является формирование, использование и развитие сотрудников с целью достижения целей организации.
Система управления человеческими ресурсами имеет огромное значение в современных условиях. Ранее функции по управлению кадрами были распределены между функциональными отделами (экономическим, производственным, юридическим), но в связи со все возрастающим вниманием к человеческому фактору изменилась и структура организации.
В настоящее время функции отдела кадров существенно расширились и требуют теперь от его работников обширного спектра знаний, в т.ч. в сфере производства, экономики, психологии, юриспруденции и др. В результате повысился их организационный статус и роль в стратегическом внутрифирменном планировании. Успех системной модели управления человеческими ресурсами на российских предприятиях зависит от их способности рационально сочетать жесткую рациональную модель, целью которой является достижение результата, и мягкую поведенческую модель, целью которой является правильная мотивация и вовлечение работников в процесс реализации планов организации. К сожалению, в организациях с еще не изжившей себя административной моделью управления потенциал работников используется крайне неэффективно, в результате чего растет неудовлетворенность сотрудников своей работой. Для того чтобы исправить эту ситуацию, следует административно-командные методы управления заменить системой мотивационного менеджмента. Для достижения конкурентных преимуществ — как личных, так и организационных — в системе управления человеческими ресурсами следует уделить особое внимание стратегической деятельности, основой которой является разработка планов на длительную перспективу с целью формирования и развития уровня способностей, мироощущения и ценностного восприятия.
Оценка эффективности человеческих ресурсов в организации
Эффективность работы предприятия обусловливается не только количеством человеческих ресурсов, но и соответствием квалификации и способностей работников занимаемым ими должностям.
Формировать кадровый состав следует в соответствии со следующими показателями:
1) фактической численностью работников, включающей постоянных и временных работников, а также совместителей;
2) составом работников по характеру выполняемых видов деятельности (основным, вспомогательным, административным);
3) составом работников по социально-демографическим характеристикам (полу, возрасту, религиозной конфессии, национальности и др.);
4) квалификационным уровнем человеческих ресурсов.
Эффективность использования человеческих ресурсов оценивается за счет следующих показателей:
1) объема производства (прибыли) на одного работника;
2) производительности труда за единицу времени в натуральном и стоимостном выражении;
3) затрачиваемого времени на производство единицы продукции. Данный показатель чаще используется на практике в случае ориентации производства на изготовление продукции, а также организации сферы услуг;
4) текучести кадров;
5) показателя абсентизма, определяемого как отношение потерянного работниками рабочего времени к общему количеству рабочих часов за определенный период;
6) потерянной производительности, определяемой как произведение добавленной стоимости в час на количество потерянных часов (от неявки сотрудников на рабочие места);
7) коэффициента внутренней мобильности, рассчитываемой как отношение числа сотрудников, подвергшихся ротации за определенный период, к среднему количеству сотрудников за тот же период;
8) общих издержек предприятия на оплату деятельности работников, включающую налоговые отчисления;
9) доли издержек на рабочую силу в общем объеме затрат;
10) издержек на одного сотрудника, определяемых как отношение доли издержек на оплату труда к количеству работников на предприятии за определенный период. Данный показатель может рассчитываться отдельно для различных категорий сотрудников,
11) издержек на оплату труда за один производительный час, рассчитываемых как отношение общих затрат на оплату труда к общему числу рабочих часов.
Эффективное использование человеческих ресурсов невозможно (особенно на крупных предприятиях) без организации специальной службы по их управлению—отдела кадров, который занимается разработкой возникающих потребностей в работниках, их набором и отбором. Особое внимание персоналу организации как одному из важнейших факторов эффективной деятельности организации стало уделяться только в последнее время. В результате многочисленных исследований специалистов в области управления была выявлена необходимость периодического повышения квалификации кадров организации как одной из основных движущих сил ее развития. Вследствие этого образовалось новое перспективное направление капиталовложений, приносящее прибыли; превышающие вложенные средства во много раз. Наиболее распространенным методом оценки эффективности человеческих ресурсов является анализ издержек. При таком подходе используются понятия первоначальных и восстановительных издержек. Первоначальные издержки включают расходы на поиск, привлечение и адаптацию новых кадров.
Восстановительные издержки — это текущие затраты на повышение уровня квалификации, компетентности, мотивации работников и замену одних сотрудников другими.
Существует теория индивидуальной стоимости работника, предложенная американскими учеными. Ее суть состоит в том, что работника можно оценивать с точки зрения условной и реализуемой стоимости, в соответствии с которой ценность работника определяется количеством видов деятельности (услуг), которые может выполнять (оказывать) сотрудник для данной организации.
Данный показатель и определяет ожидаемую условную стоимость работника. Но для организации не менее важной проблемой является, останется ли сотрудник в ней, для того чтобы реализовать свои способности. Таким образом, ожидаемая условная стоимость работника состоит из дохода, который работник мог бы принести организации, всю жизнь работая на ней. В результате периода, в течение которого работник будет занят на данном предприятии, можно определить ожидаемую реализуемую стоимость.
Помимо анализа издержек на трудовые ресурсы, их эффективность можно оценивать с точки зрения социальной эффективности, отражающей социальные последствия органов управления, концентрируя внимание на качестве трудовой жизни.
Качество трудовой жизни определяется как степень удовлетворения личных потребностей сотрудников предприятия. Показатели качества трудовой жизни определяются объемом и содержанием труда, морально-психологическим климатом в коллективе, оплатой и мотивированием труда, участием в разработке управленческих решений, отношением руководителей и подчиненных, социальными гарантиями и т.д. Данные параметры оцениваются на основе мнений работников организации, в результате определяются направления, нуждающиеся в разработке и развитии.
24. Развитие трудовых ресурсов. Повышение квалификации кадров, управление карьерным ростом. Повышение качества трудовой жизни
Современной тенденцией в области развития предприятий является постоянное обучение персонала, т.к. происходит быстрое устаревание и обновление знаний. Такие предприятия условно называются «обучающимися организациями» и представляют собой группу единомышленников, целью которых является непрерывное обновление знаний, саморазвитие для решения стоящих перед ними задач, а также удовлетворение собственных потребностей. Данная характеристика организации не зависит от вида деятельности или от ее формы и характеризуется только стилем управления, опирающимся на гибкость, адаптивность и инновационность. Внутрифирменное (корпоративное) развитие в обучающихся организациях является первостепенным видом деятельности, объектом которого является организация в целом, а не отдельные ее части. Корпоративное развитие обладает следующими отличительными чертами:
1) корпоративное обучение по сравнению с повышением квалификации затрагивает все виды деятельности и всех работников организации, в т.ч. вспомогательных, и носит опережающий характер;
2) корпоративное обучение является мотивирующим фактором, развивающим у работников стремление к собственному развитию с целью повышения эффективности работы;
3) корпоративное обучение является непрерывным процессом, который позволяет совершенствовать профессиональный, социальный и интеллектуальный уровень работника;
4) внутрифирменное обучение представляет собой систему методов, направленных на создание и развитие творческого потенциала организации за счет самообразования, обучения на рабочем месте или вне его, а также комбинированные способы обучения;
5) корпоративное обучение стимулирует творческую, инновационную деятельность, но не создает готовых решений;
6) внутрифирменное обучение представляет собой процесс, легко адаптируемый к изменяющимся условиям;
7) в основе корпоративного обучения лежат активные методы передачи знаний, а не простое воспроизводство прошлого опыта. Несмотря на значительную пользу, которую приносит корпоративное обучение, оно имеет один существенный недостаток — высокие затраты, и, хотя они с лихвой окупаются, позволить себе такой метод работы может далеко не каждая организация. Внутрифирменное развитие входит в понятие «развитие человеческих ресурсов», которое в свою очередь включает не только приобретение знаний и навыков, но и обновление мировоззрения, мотивации и ценностей работников. Непрерывность данного процесса позволяет предприятию поддерживать свою конкурентоспособность. Новые тенденции в экономике предъявляют особые требования к профессионализму управления. Задачи, которые возникают перед предприятием, требуют более тщательного отбора кадров, а следовательно, и более высокого профессионального уровня работников службы кадров. К сожалению, в нашей стране этому направлению только начинает уделяться соответствующее внимание. Повышение профессионализма аппарата управления представляет собой комплекс мер, направленный на повышение его компетентности для эффективной деятельности по управлению человеческими ресурсами.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
