Фредерик Герцберг створив двухчинникову модель, що показує задоволеність роботою.
Перша група чинників (гигиенические чинники) зв'язана із самовираженням особистості, її внутрішніми потребами. а також із навколишнім середовищем, у якому здійснюється сама робота.
Друга група чинників мотивації зв'язана з характером і сутністю самої роботи. Керівник тут повинний пам'ятати про необхідність узагальнення змістовної частини роботи.
Гигиєнічні чинники Ф. Герцберга, як видно, відповідають фізіологічним потребам,. потреби в безпеці і впевненості в майбутньому
Різниця в розглянутих теоріях наступна: на думку
А. Маслоу, після мотивації робітник обов'язково починає краще працювати, на думку Ф. Герцберга, робітник почне краще працювати тільки після того, як вирішить, що мотивація неадекватна.
Другий підхід до мотивації базується на процесуальних теоріях. Тут говориться про розподіл зусиль працівників і виборі визначеного виду поводження для досягнення конкретних цілей. До таких теорій відносяться теорія чекань, або модель мотивації по В. Вруму, теорія справедливості і теорія або модель. Портеру - Лоулера.
. Теорія чекань В. Врума.
Відповідно до теорії чекань не тільки потреба є необхідною умовою мотивації людини для досягнення цілі, але й обраний тип поводження. в теорії чекання підкреслюється необхідність у переваженні підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу.
Процесуальні теорії чекання встановлюють, що поводження співробітників визначається поводженням:
. керівника, що за певних умов стимулює роботу співробітника; . співробітника, що упевнений, що за певних умов йому буде видана винагорода; . співробітника і керівника, що допускають, що при визначеному поліпшенні якості роботи йому буде видана визначена винагорода; . співробітника, що зіставляє розмір винагороди із сумою, що необхідна йому для задоволення визначеної потреби.
Сказане означає, що в теорії чекання підкреслюється необхідність у переваженні підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу.
Виходячи з теорії чекань можна зробити вивід, що працівник повинний мати такі потреби, що можуть бути в значній мірі задоволені в результаті передбачуваних винагород. А керівник повинний давати такі заохочення, що можуть задовольнити очікувану потребу працівника. Наприклад, у ряді комерційних структур винагорода виділяють у виді визначених товарів, свідомо знаючи, що працівник у них бідуває.
. Теорія справедливості.
Відповідно до цієї теорії ефективність мотивації оцінюється працівником не по визначеній групі чинників, а системно з обліком оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системному оточенні.
Співробітник оцінює свій розмір заохочення в порівнянні з заохоченнями інших співробітників. При цьому він враховує умови в який працюють він і інші співробітники. Наприклад один працює на новому обладнанні, а другой- на старому , в одного були одне якості заготівель, а іншого - інше. Або наприклад керівник не забезпечує співробітника тієї роботою, що відповідає його кваліфікації. Або був відсутнім доступ до інформації, необхідної для виконання роботи, и.т.д.
. Теорія мотивації Л. Портера - Э. Лоулера.
Ця теорія побудована на сполученні елементів теорії чекань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами.
Л. Портер і Э. Лоулер увели три перемінні, що впливають на розмір винагороди: витрачені зусилля, особисті якості людини і його спроможності й усвідомлення своєї ролі в процесі праці. Елементи теорії чекання тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витрачених зусиль і вірить у те, що ця винагорода буде адекватно витраченим їм зусиллям. Елементи теорії справедливості виявляються в тому, що люди мають власне судження з приводу слушності або неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками і відповідно і ступінь задоволення. Звідси важливий вивід про те, що саме результати праці є причиною задоволення співробітника, а не навпаки. Відповідно до такої теорії результативність повинна точно підвищуватися.
. Стратегія керування людськими ресурсами фірми.
Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місці і виявив,що керуючий може контролювати наступні параметри, щовизначають дії виконавця: . завдання,що одержує підлеглий; . якість виконання завдання; . час одержання завдання; . очікуваний час виконання задачі; . засоби,наявні для виконання задачі; . колектив,у якому працює підлеглий; . інструкції,отримані підлеглим; . переконання підпорядкованого в посильности задача; . переконання підпорядкованого у винагороді за успішну роботу; . розмір винагороди за проведену роботу; . рівень залучення підпорядкованого в коло проблем,зв'язаних із роботою.
Всі ці чинники залежать від керівника і, у той же час, у тієї або іншій мірі впливають на працівника,визначають якість і інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинників можливо застосувати два різних підходи до керування, що він назвав “Теорія X” і “Теорія Y”.
“Теорія X” утілює чисто авторитарний стиль керування, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованим вище чинниках.
“Теорія Y” відповідає демократичному стилю керування і припускає делегування повноважень,поліпшення взаємовідносин у колективі,обліку відповідної мотивації виконавців і їхніх психологічних потреб,збагачення утримання роботи.
Обидві теорії мають рівне право на існування,але, у силу своєї полярності,у чистому виді на практику не зустрічаються. Як правило в реальному житті має місце комбінація різних стилів керування.
Ці теорії зробили сильний вплив на розвиток управлінської теорії в цілому. Посилання на них сьогодні можна зустріти в багатьох практичних посібниках по керуванню персоналом підприємства,мотивації подчиненных.
Теорії Макгрегора були розроблені стосовно до окремо узятої людини. Подальше удосконалювання підходів до керування було зв'язано з тим розвитком організації як системи відкритого типу,а також була розглянута робота людини в колективі. Це привело до концепції цілісного підходу до керування,тобто необхідності обліку всієї сукупності виробничих і соціальних проблем.
Так Вільям Оучи запропонував своє розуміння цього питання, щоодержало назву “Теорія Z” і “Теорія A”,чому у великому ступені сприяли відмінності в керуванні, відповідно, у японській і американській економіках.
Оучи відзначає непропорційна увага до техніки і технології на шкоду людському чиннику. Тому “Теорія Z” базувалася на принципах довіри, довічної наймання (як увага до людини) і груповому методі прийняття рішень ,що дає ще і міцний зв'язок між людьми, більш стійке їхнє положення.
У цілому японсий і американський підходи різнонаправленні: | |США | Японія | | “Людський капітал” | Малі вкладення в | Великі вкладення в | | |навчання |навчання | | |НавчанняА^ конкретним |Загальне навчання | | |навикам | | | |Формалізована оцінка |Неформализованная оцінка | | “Трудовий ринок” | На першому місці - | На першому місці - | | |зовнішні чинники |внутрішні чинники | | |Короткострокове |Довгострокове наймання | | |наймання |Неспециализир. східець | | |Спеціалізований східець|просування | | |просування | | | “Відданість | Прямі контракти по |припускаються контракти по| |організації” |найманню |найманню | | |Зовнішні стимули |Внутрішні стимули | | |Індивідуальні завдання |Групова орієнтація | | |що | |
Однак в дійсності можна бачити,що керування розвивалося здебільшого убік ідей, закладених у “Теорії Y”, демократичного стилю керування.
Таким чином, із визначеними допущеннями “Теорію Z” можна назвати розвитої й удосконаленої “Теорією Y”,адаптованої насамперед під Японії. ”Теорія A” у більшому ступені характерний для США.
Однак деякі компанії західних країн успішно застосовують у себе принципи “Теорії Z”.
Глава 2.
Розглянуті вище стратегічні теорії керування людськими ресурсами кожна фірма адаптує під специфічні особливості свого функціонування. Від успішності рішення цього питання залежить чи будуть підпорядковані прагнути працювати добре або ж просто відбувати присутственные години
Ціль даної глави - огляд причин пасивності і малої продуктивності подчиненных ,а також огляд декількох,щодо ефективних методів,за допомогою яких можна викликати ентузіазм і співробітництво з боку працівників.
. Причини пасивності працівника.
Відповідно до “Теорії Y” будь-який співробітник ,приходячи на нове місце роботи ,хотів би проявити себе і повний інтересу до своєї нової діяльності. Крім того, керівництво зацікавлено в тому ,щоб співробітники творчо і з наснагою відносилися до своїх обов'язків. Однак у силу ряду чинників,у тому чиле таких як ступеня особистої відповідальності,відношень із начальником,і т.д. у працівника може наступити розчарування у своїй діяльності. Це як правило буває викликано наступними причинами:
. надмірне втручання з боку безпосереднього керівника; . відсутність психологічної й організаційної підтримки; . нестача необхідної інформації; . надмірна сухість і нестача уваги керівника до запитів підпорядкованого; . відсутність зворотної зв'язок ,тобто незнання працівником результатів своєї праці; . неефективне рішення керівником службових проблем працівника; . некоректність оцінки працівника керівником;
Ці чинники викликають у рядового працівника почуття приниженості. Підривається почуття гордості, впевненості в собі, у стабільності свого службового положення і можливості подальшого просування.
Процес втрати інтересу до праці можна розглянути состоящий як із шости стадій:
Стадія 1: Розгубленість.
Тут зауважуються симптоми стрессового стана ,що починає випробувати новий працівник. Вони є слідством розгубленості. Працівник перестає розуміти ,що йому потрібно робити і чому робота в нього не ладиться. Він задає собі питання про те чи зв'язано це з ним самим,із начальником,із роботою
Нервові зусилля працівника поки не позначаються на продуктивності. Він легко контактує з товаришами по службі,а іноді навіть намагається справитися з трудностями за рахунок більш інтенсивної роботи,що у свою чергу може тільки підсилити стрес.
Стадія 2: Подразнення.
Суперечливі вказівки керівника, непевність ситуації незабаром викликають подразнення працівника,зв'язане з відчуттям власного безсилля.
Поводження працівника набуває демонстративних рис. Він підкреслює своє невдоволення в сполученні з підвищеною продуктивністю. Отут він переслідує дві цілі - зарекомендувати себе з кращої сторони , а так само підкреслити на своєму тлі бездіяльність керівництва.
Стадія 3: Підсвідомі надії.
Незабаром підлеглий перестає сумніватися в тому, хто винуватий у виниклих у нього трудностях. Тепер він сподівається на промах начальника, після котрого можна аргументовано довести слушність своєї точки зору.
Це виражається в утаюванні службової інформації, необхідної для рішення задач даного підрозділу. Підлеглий починає уникати начальника. Продуктивність і якість праці залишаються в нормі.
Стадія 4: Розчарування.
На цій стадії відновити подорваный інтерес до роботи набагато сутужніше. Продуктивність праці знижується до мінімально припустимої. Але на цій стадії працівник ще не загубив останньої надії.
Страницы: 1, 2, 3, 4
