Становление профессионалов в рамках деятельности предприятия отражается на успешности и устойчивости предприятия, так как этот процесс напрямую связан и даже диктуется необходимостью решения первостепенных проблем, стоящих перед бизнесом. Это способствует профессиональному росту всего коллектива, стимулирует на достижение высоких результатов деятельности.

Внедрение мониторинга профессионального становления требует от администрации, во-первых, исключения из практики формализма в оценке профессиональных достижений. Во-вторых, требуется длительная работа с коллективом по преодолению непонимания и недоверия, а в ряде случаев и боязни участвовать в реализации мониторинга профессионального становления. Именно поэтому первыми, как правило, на это соглашаются молодые, начинающие сотрудники, которых заинтересовали сама идея индивидуального подхода к оценке их труда и перспектива найти пути решения собственных профессиональных проблем. Но есть среди них и сотрудники с большим стажем деятельности, стимулом для которых становится желание объективно оценить уровень своего профессионализма. В-третьих, внедрение мониторинга позволяет администрации увидеть каждого сотрудника не глазами начальника, осуществляющего определенные контролирующие процедуры, а - мастера своего дела, коллеги, желающего помочь в преодолении профессиональных затруднений.

В-четвертых, необходимо изменить отношение самого сотрудника к полученным результатам его деятельности, которые являются основанием для планирования работы по дальнейшему профессиональному самосовершенствованию. Если они имеют позитивную динамику, то должны быть использованы для дальнейшего морального и материального стимулирования, если же отрицательны - должны стать основой для работы, направленной на преодоление выявленных затруднений и проблем.

Одной из важных задач, стоящих перед руководителем, является выбор критериев, позволяющих оценить уровень профессионального становления. Принято выделять критерии для оценивания результаты практической деятельности.

Технология мониторинга профессионального становления состоит из семи взаимосвязанных этапов.[3]

1) Подготовительный (первичное накопление информации). Он предполагает организацию и осуществление целенаправленного, систематизированного сбора информации по критериям результативности профессиональной деятельности. Для этого используются методы наблюдения, анкетирования, анализа документации, тестирования, квалиметрические методики.

2)Исходно-диагностический. Здесь определяются исходные показатели профессиональной деятельности, тенденции изменения которых будут отслеживаться в дальнейшем, а также выявляются уровни профессионального становления.

На данном этапе руководитель имеет возможность, используя методы наблюдения, беседы, анализа документации, установить степень соответствия профессиональных показателей требуемым квалификационным характеристикам, следовательно, определить уровень профессионального становления сотрудника.

На основании полученных данных на втором этапе мониторинга проводится детальный анализ причин возникновения встречающихся в процессе профессионального становления трудностей и проблем.

3) Уточняющий. Задача этапа: выявление объективных и субъективных причин, определяющих результативность профессиональной деятельности. Руководитель на данном этапе изучает трудовую биографию, выявляет профессиональные кризисы и их влияние на процесс становления мастера. Изучаются мнения коллег об уровне профессионализма а с использованием методов: социологического опроса, беседы, наблюдения, анализа документации. 4) Планово-прогностический. Его задача заключается в определении тенденции процесса становления а, планировании и прогнозе его профессиональной деятельности. Осуществляя прогноз, руководитель прежде всего выделяет позитивные тенденции процесса профессионального становления, затем обозначает условия, при которых положительные элементы будут доминантными. Прогноз - это ориентир для организации деятельности, он выполняет роль инструмента ближайшего и перспективного планирования, без которого предупреждение возможных отклонений в процессе профессионального становления, усиление позитивных тенденций невозможны. 5) Организационно-деятельностный. Он предполагает организацию работы с сотрудником, направленную на ликвидацию проблем, выявленных в профессиональном становлении. Руководитель совместно с сотрудником организует изучение научно-методической литературы, определяет мероприятия, сроки выполнения и виды отчетной документации. Руководитель обеспечивает участие а в различных формах методической работы (семинарах, ических чтениях и т.д.), а также его учебу вне стен предприятия.

6) Коррекционно-творческий. В процессе совместной деятельности руководителя и сотрудника возникают различного рода проблемы, сложности, порождаемые действием как закономерных, так и случайных, сопутствующих факторов. Для обеспечения нормального хода процесса профессионального становления а необходима коррекция совместных действий. 7) Итогово-аналитический. Его задача состоит в том, чтобы определить эффективность организационно-содержательных мероприятий по совершенствованию процесса профессионального становления.

Представленный технологический алгоритм имеет замкнутый цикл повторяющихся этапов, позволяющий на каждом из них иметь релевантную информацию о состоянии управляемого процесса. Образец бланка – карточки профессионального роста сотрудника представлен в приложении А.

Таким образом, сотрудник на основе анализа полученных результатов имеет возможность соотнести самооценку с оценками администрации и коллег; определить направления своей деятельности, описать ее результаты и пути их достижения; выявить проблемы, которые требуют особого внимания и внесения корректив; зафиксировать все расхождения в оценке деятельности со стороны с самооценкой и попытаться определить причину различий. Реализация технологии мониторинга профессионального становления создает ситуацию успеха, что способствует гуманизации и объективизации отслеживания изменений в процессе профессионального становления.

1.3 Мониторинг эффективности инвестиций в профессиональный рост персонала

При расчете ожидаемого экономического эффекта возникает серьезная проблема: как в меняющихся внешних и внутренних условиях бизнеса выделить ту долю дополнительного дохода (выгод) бизнеса, которая возникает именно благодаря обучению? Иногда эта доля выделяется как условная, исходя из субъективных мнений и представлений. Но ведь тогда и сама рассчитанная эффективность также приобретает весьма условный и субъективный характер. В чем же тогда смысл расчета? Еще вопрос: как быть, если неэффективна сама стратегия бизнеса, которую это обучение обеспечивает? Получается, что делали эффективно неправильные дела. Как здесь считать эффективность?

Стратегия и тактика

По большому счету, решения по обучению персонала могут быть трех видов:[4] 1. Обучать или не обучать в принципе

2. Зачем обучать

3. Кого, чему и как обучать

Часто менеджер по персоналу бывает вынужден обосновывать третье (тактика) в условиях отсутствия первого и второго (стратегия). Как следствие, приходится считать эффективность даже тогда, когда ее не нужно или невозможно посчитать (или когда нужно считать не эффективность, а что-то совсем другое).

Зачастую предъявляемые для принятия решений расчеты эффективности делаются в предположении благоприятного исхода мероприятий. А часто ли обсчитываются угрозы, риски и возможные убытки? И это служит косвенным подтверждением тому, что рассчитываемая эффективность — не столько реальный экономический показатель, сколько инструмент убеждения и подтверждения «правильности выбранного пути». Вот лишь некоторые возможные риски при осуществлении обучения: — «Ходили» на тренинг, но нужное не получили — нет экономического эффекта, отрицательный социальный эффект: только время и деньги зря потратили! — Обрели навыки и знания, которые неприменимы в данной организации в данных условиях: возникает недовольство, неудовлетворенность, угроза лояльности — хотя, может, как раз для повышения лояльности все это и затевалось! — Обрели навыки, которые более востребованы и более вознаграждаемы в другой организации: происходит повышение «ликвидности» персонала: обученный работник легче найдет себе работу в другом месте, если условия труда в данной фирме его чем-то не будут устраивать! — В результате обучения линейного персонала вырос уровень требований к менеджменту и к системе управления в целом (особенно к организации труда, системе вознаграждений): ведь более квалифицированным персоналом нужно более профессионально управлять!

— Увеличение стоимости персонала на рынке труда в результате обучения: мало того, что само обучение стоит денег, так еще и персонал в результате дорожает!

При всем этом напрасно потраченные деньги на обучение (а в условиях отсутствия стратегической направленности это не редкость) — еще далеко на самый большой ущерб для бизнеса из возможных. Поэтому компании на деле часто имеют декларируемую эффективность, которая не показывает целый ряд возможных эффектов от вложений (которые, кстати, могут быть не только отрицательными, но и положительными). Так или иначе, в любой формуле эффективности есть полуправда, скрытые риски и т. п. Но что с этим делать? На мой взгляд, нужно отказаться от сверхценности надежных методов расчета эффективности, уделяя больше внимания стратегическому и управленческому аспектам достижения. Подходить стратегически — значит рассматривать обучение как инструмент реализации стратегии бизнеса; подходить управленчески — значит выстраивать обучение как бизнес-процесс, в котором обучающие акты — тренинги, семинары — лишь явная, видимая составляющая.

Главное в формуле эффективности инвестиций в профессиональный рост сотрудников — не цифры, а логика достижения. Это означает, что важен не только результат, но и то, как он достигается. Качественная оценка эффективности должна включать в себя не только расчет предполагаемого экономического эффекта, но и, как минимум, еще два аспекта: — логику реализации эффективности (каким образом, в результате каких действий эта эффективность будет достигнута, как будут преодолены риски и угрозы в процессе реализации программ вложений в персонал), — ответственность за достижение эффективности (кто, каким образом отвечает и консолидирует ответственность за конечный результат). Математическая модель расчета эффективности должна сопровождаться управленческой моделью ее достижения!

В основном можно выделить два различных подхода к оценке эффективности вложений. Назовем их «экономический» и «управленческий». При экономическом подходе считают выгоды владельца бизнеса, при управленческом — выгоды самого бизнеса.

В рамках экономического выделяются затратный и инвестиционный подходы. Когда в компании в первую очередь говорят о стоимости обучения (может ли компания себе это позволить), — это признак затратного подхода (затраты нужно минимизировать, а еще лучше — свести к нулю). А вот когда сначала задумываются над тем, что обучение даст, а уже потом — сколько оно стоит — это инвестиционный подход (первичны выгоды и возможности, при этом предполагается, что удастся посчитать экономическую эффективность от вложений). Если перед организацией сначала ставится бизнес-цель, изучаются пути ее достижения, а обучение (в комплексе других необходимых мероприятий) рассматривается как инструмент реализации поставленной цели, — это управленческий подход (первичны цели бизнеса). Отмечу также «обученческий» подход — когда необходимость обучения рассматривается как первичная, самоценная; «подражательский» — «как все, так и мы».

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6