- французькі учасники ділових переговорів виходять із "загальних принципів" і традиційно орієнтуються на логічні докази;
- достатньо жорстке проведення переговорів, вибір здебільшого конфронтаційного типу взаємодії, водночас — прагнення зберегти при цьому традиційні для французької нації люб'язність, ввічливість, схильність до жартів, невимушеність у спілкуванні [13, ст. 339].
Німецький стиль:
- характеризується педантичністю, сухістю, прагматичністю;
- німецькі партнери починають переговори тільки тоді, коли впевнені у можливості винайдення рішення;
- ретельне пророблення власної позиції ще до переговорів, на переговорах — послідовне обговорення питань з глибоким розглядом всіх їх деталей;
- точність, пунктуальність, чітка регламентація поведінки, увага до статусів, тому ще до початку переговорів потрібно уточнити посади і звання кожного учасника з німецької сторони;
- у процесі обговорення пропозицій із німецькими партнерами потрібно прагнути ясності, чіткості, стислості, не використовувати слів і виразів, які нічого не означають. Всі зауваження повинні мати діловий і конкретний характер [13, ст. 339].
Японський стиль:
- ґрунтується на точності та повному виконанні взятих на себе зобов'язань японськими діловими партнерами (своєчасне прибуття, точний початок і завершення переговорів, відповідальність за досягнуті домовленості);
- спершу достатньо глибоко обговорюються другорядні питання, для того щоб створити на переговорах атмосферу взаєморозуміння, потім переходять до вирішення основних проблем;
- до процесу обговорення, розгляду і узгодження рішень японською стороною залучається значне коло осіб — від керівника фірми до рядових співробітників. Тому пропозиції японських ділових партнерів щодо вирішення проблем переговорів завжди конкретні, реальні й ефективні;
- коли на переговорах японським представникам роблять поступки, вони відповідають тим же. На переговорах з ними погрози і тиск неефективні, хоча самі японці можуть використовувати погрози як метод тиску на слабших партнерів [13, ст. 340].
Стиль ведення переговорів південнокорейськими бізнесменами:
- південнокорейські бізнесмени надають перевагу конкретному вирішенню проблем переговорів після того, як встановлено взаємопорозуміння з діловими партнерами. Вони не сприймають загальних міркувань і воліють розглядати можливості партнерства за наявності реальної і детально розробленої програми;
- логічна послідовність при розгляді питань; простий, чіткий виклад пропозицій та конкретних шляхів їх реалізації;
- небажання південнокорейських бізнесменів виявляти своє нерозуміння чи відмовляти співрозмовнику. Вони відкрито не говорять про свою незгоду з діловими партнерами, не доводять їх неправоти і чекають такого ж від співрозмовників;
- якщо рішення прийнято, південнокорейська сторона демонструє готовність до негайних дій. Тому відповіді на зразок "потрібно подумати" та тривалі узгодження викликають у південнокорейських бізнесменів нерозуміння і роздратованість;
- південнокорейські бізнесмени виявляють розчарування, коли особи, які прибули на переговори з ними, не мають повноважень приймати відповідальні рішення [13, ст. 340].
Китайський стиль:
- характеризується чітким розмежуванням окремих етапів початкового уточнення позицій, їх обговорення і заключного етапу;
- під час початкового етапу значна увага приділяється зовнішньому вигляду, манері поведінки ділових партнерів і на підставі цього визначається статус кожного учасника;
- надалі на переговорах спостерігається орієнтація на людей з вищим статусом та на осіб, які симпатизують китайській стороні. Через цих людей китайські бізнесмени намагаються вплинути на позицію партнерів по переговорах;
- переговори з китайськими бізнесменами складаються із технічної і комерційної стадій. Під час технічної стадії успіх переговорів залежить від того, наскільки вдалося переконати партнерів у перевагах співпраці. Тому до складу учасників переговорів необхідно залучати підготовлених фахівців, спроможних на місці вирішувати складні технічні питання, а також перекладача, який знає специфіку бізнесу. Потім починається комерційна фаза переговорів.
- китайські бізнесмени мають значний досвід ведення ділових переговорів, володіють широкою кон'юнктурною інформацією, часто посилаються на раніше укладені вигідні контракти;
- як правило, китайські партнери на переговорах першими висловлюють свої пропозиції. Поступки вони здебільшого роблять наприкінці переговорів, після того, як оцінять можливості протилежної сторони;
- китайські ділові партнери можуть застосовувати різні форми тиску на іншу сторону, використовуючи при цьому помилки, допущені нею на переговорах [13, ст. 340].
3.2 Тактичні прийоми проведення ділових переговорів
Тактика проведення переговорів реалізується за допомогою певних прийомів, які дають змогу досягти бажаної мети (рис. 3.3).
Універсальні тактичні прийоми можна застосувати на будь-якій стадії комерційних переговорів.
Прийом ухилення від боротьби. Застосовується тоді, коли вирішуються питання, небажані для обговорення, коли переговори зайшли в глухий кут, коли потрібно обдумати пропозицію ділових партнерів, порадитися із керівництвом. У таких випадках партнерам з переговорів висувається прохання відкласти розгляд проблеми, перенести її на інший час, перейти до наступних питань, оголосити перерву [13, ст. 344].
Рисунок 3.3. Класифікація прийомів проведення ділових переговорів
Прийом затягування або вичікування часу. Цей захід близький за змістом до ухилення, його використовують, коли хочуть затягнути процес переговорів, щоб прояснити ситуацію, отримати більше інформації від партнера, додатково вивчити проблему [11, ст. 210].
Прийом "салямі"— повільне, поступове відкриття власної позиції (точки зору на проблему). Мета — одержати максимально можливу інформацію від партнера, сформулювати і забезпечити прийняття вигідного для себе варіанта рішення проблеми, затягнути переговори за неготовності вирішення проблеми.
Прийом "пакетування" полягає в тому, що для обговорення пропонується не одне питання чи пропозиція, а кілька. При цьому вирішуються два завдання:
- у "пакет" поєднуються привабливі й не зовсім прийнятні для партнерів пропозиції;
- забезпечується прийняття основних пропозицій шляхом поступок щодо незначних пропозицій.
Прийоми демонстрації згоди та незгоди полягають у підкреслюванні спільності, чи, навпаки, повної розбіжності у точках зору [13, ст. 345].
Прийоми максимального завищення вимог. Цей захід полягає в тому, щоб включити до обговорюваних проблем пункти, які потім можна безболісно зняти. Зробивши вигляд, що це є поступка, можна вимагати натомість аналогічних кроків з боку партнера. Причому деякі пункти можуть містити явно не прийнятні для партнера пропозиції [11, ст. 311].
Прийом відвертання уваги партнерів полягає в тому, щоб продемонструвати крайню зацікавленість у вирішенні певного питання, яке насправді є другорядним. Це робиться для того, щоб після зняття його з обговорення одержати необхідні рішення щодо іншого, більш важливого питання [13, ст. 346].
Прийом "висування вимог в останню хвилину". Суть цього заходу в тому, що наприкінці переговорів, коли тільки залишається підписати контракт, один з партнерів висуває нові вимоги. Якщо інша сторона зацікавлена у контракті, вона прийме ці вимоги, хоча підписання контракту з цієї причини може "зірватися". Тоді, як одна сторона погоджується з висунутими вимогами, інша висуває все нові та нові [11, ст. 211].
Прийом поступового підвищення складності питань. Переговори починаються з найбільш легких, незначних питань, вирішення яких демонструє можливість досягнення домовленостей, що позитивно впливає на психологічний стан партнерів. Далі пропонуються для обговорення більш складні питання [13, ст. 346].
На етапах обговорення, уточнення і узгодження пропозицій сторін застосовуються такі прийоми.
Прийом "прямого відкриття позицій" — добровільне і повне розкриття своїх потреб, інтересів і пропозицій з подальшим обґрунтуванням необхідності та важливості їх задоволення.
Прийом прийняття першої пропозиції партнера застосовується, коли ця пропозиція цілком прийнятна, але існує загроза, що надалі друга сторона не піде на поступки.
Прийом заперечення партнеру — звернення уваги на слабку аргументацію і непідготовленість пропозицій іншої сторони.
Прийом "ультиматуму". Ультиматум, чи останнє слово, висувається зразу: або приймаєте наші пропозиції, або ми йдемо із переговорів. Вважається ризикованим, але інколи ефективним прийомом [13, ст. 346].
Прийом подвійного тлумачення. Одна із сторін закладає в остаточне формулювання договору подвійний зміст, не помічений партнером. Таким чином, існує можливість згодом трактувати договір у своїх інтересах, формально не порушуючи його.
"Сюрприз'' полягає у прийнятті пропозицій, які за розрахунками іншої сторони не могли бути прийняті вами. Мета застосування прийому — перехопити ініціативу, викликати розгубленість у партнерів.
Пошук спільної зони рішення — вислухати точку зору партнерів з переговорів, порівняти із власними пропозиціями, спробувати знайти спільні моменти, інтереси, використати це у переговорах [13, ст. 346].
Для реагування на неетичну, маніпулятивну лінію поведінки ділових партнерів пропонуються такі прийоми.
Реакція на обман. Партнери з переговорів ідуть на обман, наводять дані, які не відповідають дійсності. Якщо ви виявляєте сумнів у їх аргументах, вони демонструють образу і навіть обурення.
Переговори можуть тривати, але уже без довіри до іншої сторони. Не потрібно намагатися одразу ловити партнерів на брехні. Необхідно в коректній формі з відповідними вибаченнями заявити партнерам, що ви ведете переговори незалежно від того, довіряєте їм чи ні, а також збираєтеся перевірити всі фактичні заяви, оскільки це ваша принципова позиція на переговорах.
Реакція на сумнівні наміри. Якщо наміри іншої сторони виконати угоду сумнівні, необхідно внести в договір пункти, що забезпечують виконання зобов'язань і містять жорсткі санкції в разі недотримання умов угоди. Для дотримання пристойності необхідно при цьому виявити впевненість у порядності, чесності іншої сторони, малій вірогідності порушень нею умов договору.
Реакція на неясні повноваження. У той момент, коли ви вважаєте, що досягнуто домовленості, інша сторона починає розповідати вам про брак у неї повноважень на прийняття остаточних рішень і про необхідність одержання схвалення власного керівництва.
У такому разі рекомендують перед початком переговорів з'ясувати рівень повноважень іншої сторони. При одержанні неконкретної ухильної відповіді залишайте за собою право перегляду будь-якого пункту переговорів чи вимагайте зустрічі із особами з повноваженнями.
Реакція на вибір незручного місця проведення переговорів. Якщо ви відчуваєте, що незручне приміщення вибране спеціально для того, щоб ви прагнули швидше закінчити переговори і були готові йти на поступки, необхідно обговорити ваші неприємні відчуття з іншою стороною. Скажіть, що вам незручно, запропонуйте зробити перерву і перейти в інше, більш зручне приміщення чи домовитися про перенесення зустрічі на інший час [13, ст. 347].
Щоб успішно відстоювати свої позиції, варто з'ясувати, на скільки "сильніша" сторона може відступати з вигодою для себе. Треба мати запасний варіант переговорів або пропозицій на випадок, якщо пропозиція "сильної" сторони зовсім неприйнятна.
У переговорах "слабка" сторона може успішно використовувати різні форми захисту і навіть морального тиску — це перш за все можуть бути:
- посилання на норми міжнародного права;
- принципи вірності;
- звернення до спільного минулого;
- посилання на міцні колишні зв'язки;
- заклик до поступок в ім'я світлого майбутнього.
На багатосторонніх переговорах слабкі учасники часто утворюють коаліцію і спільно протидіють більш сильному партнеру.
Переговори не завжди завершуються успішно. У будь-якому випадку не слід їх грубо переривати, "стукати дверима". Переговори треба закінчувати спокійно, бо не виключена можливість, щодо них ще колись доведеться повернутись.
Висновки
Ділові переговори — це зустрічі і наради представників різних фірм щодо розгляду бізнес-питань. Вони призначені в основному для того, щоб за допомогою взаємного обміну думками отримати згоду і досягти результатів, які б влаштували всіх його учасників.
Узагальнену схему їх проведення можна представити у вигляді наступних етапів:
1. Підготовка проведення ділових переговорів
2. Проведення ділових переговорів
3. Рішення проблем
4. Аналіз результатів проведення ділових переговорів
Передумови успішності ділових переговорів зачіпають ряд як об'єктивних, так і суб'єктивних чинників і умов.
Найважливішими передумовами успішного проведення переговорів
- Гарна підготовка до переговорів;
- Концентрація уваги та зацікавленість обох сторін на предметі і рішенні проблеми, прагненні виробити загальну позицію;
- Учасники переговорів повинні мати достатні повноваження в ухваленні остаточних рішень (відповідне право на ведення переговорів);
- Партнери повинні мати достатню компетентність, необхідні знання відносно предмету переговорів;
- Партнери по переговорах повинні до певної міри довіряти один одному.
Найголовніше на переговорах - це партнер. Його потрібно переконати в ухваленні вигідної пропозиції за допомогою прийомів ведення переговорів, які будуть доречні у ситуації. Їх існує безліч: ухилення від боротьби, затягування або вичікування часу, "салямі", "пакетування", максимального завищення вимог, відвертання уваги партнерів, "висування вимог в останню хвилину", поступового підвищення складності питань, "прямого відкриття позицій", прийняття першої пропозиції партнера, заперечення партнеру, "ультиматуму", подвійного тлумачення, "Сюрприз'' та інші.
Переговори вважаються успішними, якщо було досягнуто згоди між партнерами на вигідних умовах, і завершеними, якщо їх результати піддалися ретельному аналізу, на основі якого зроблені відповідні висновки.
Список використаної літератури
1. Афанасьєв І., Хазін П., Каплан В., Фурта Л. "Діловий етикет: Етика ділового спілкування". – 2-е вид., перероб.і доп. = К.: "Альтерпрес", 2004. – 368 с.
2. Баєва О.В., Новальська Н.І., Згалат-Лозинська Л.О. "Основи менеджменту: практикум: Навч. Посіб., 2 ч." – К.: Центр учбової літератури, 2007 — 524 с..
3. Венедиктова В.И. "Деловая репутация: Личность, культура, этика, имидж делового человека". – М.: Институт новой экономики, 1999. – 208 с.
4. Вольф И. "Современный этикет". - М.: Кристина и Ко, 1999. – 255 с.
5. Голушко В.П. "Діловий протокол та ведення переговорів". – Вінниця: Нова книга, 2002. – 226 с.
6. Кабушкин Н.И. "Основы менеджмента: учебное пособие" – 5-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2002. – 336 с.
7. Кредисов А. І., Панченко С. Т., Кредисов В. А. "Менеджмент для керівників" – К.: Товариство "Знання", КОО, 1999 – 556 с.
8. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. "Основи менеджменту: Підручник." — К.: "Академ-видав", 2003. — 416 с. (Альма-матер).
9. Мескен М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. "Основи менеджмента" – М.: "Дело", - 1992. – 702 с.
10. Новиков Б. В., Синіок Г. Ф., Круш П. В. "Основи адміністративного менеджменту" : Навч. Посіб. – К.: "Центр навчальної літератури", 2004. - 560 с.
11. Палеха Ю.І. "Етика ділових відносин: Навч.посіб". – К.: Кондор, 2008. – 356 с.
12. Романов А. А. "Граматика деловых бесед". – Тверь: Фамилия. – 1999. – 240 с.
13. Сладкевич В. П., Чернявский А. Д. "Сучасний менеджмент організацій". – К.: МАУП, 2007. – 488 с.
14. Соловьев Э. Я. "Современный етикет и деловой протокол". - М.: Ось-98, 1998. – 192 с.
15. Федулова Л. І., Федоренко В. Г., Гриньов В. Ф. "Бізнес-менеджмент" – К.: МАУП, 2007, - 632 с.
16. Хміль Ф. І. "Основи менеджменту: Підручник". — К.: Академвидав, 2005. — 608 с. (Альма-матер)
17. Хомяков В.І. "Менеджмент підприємств" – 2-ге вид., перероб. І доп. – К.: Кондор, 2005. – 434 с.
18. Шоломенцев В. М. "Етикет и культура общения". – К.: Обериг, 1995. – 352 с.
Страницы: 1, 2, 3, 4
