Рис. 1.5 – Лінійна система
Лінійно-штабна система (рис. 1.6) – відрізняється від лінійної лише тим, що окремі робочі місця «лінії» (1 і 3) перетворюються в штаби робочих місць (А і В). Завдання штабу — підтримувати відповідні лінійні робочі місця, визначені розпорядженнями, при підготовці рішень. Сам штаб має у своєму розпорядженні повноваження не розпоряджень, а лише консультацій.
Рис. 1.6 – Лінійно-штабна система
Перевага штабів полягає у розвантаженні відповідних лінійних робочих місць; недоліком може бути те, що підготовка і відповідальний момент ухвалення рішення, а отже, і повноваження щодо безпосередньої роботи і керівництва, розділяються на персональному рівні. Втім, все більше підприємств приходять до того, щоб відмовитися від штабів та передати їх функції зовнішнім організаціям, які здійснюють консультативний сервіс.
При функціональній системі (рис. 1.7) кожне робоче місце може безпосередньо мати багато керівних посад, при цьому кожна з посад має право давати розпорядження (вказівки) лише стосовно певних завдань (функцій).
Рис. 1.7 – Функціональна система
Перевага цієї системи полягає в усуненні довгого «службового шляху». Її недоліком є те, що підлеглий має слідувати іноді неузгодженим вказівкам багатьох начальників. Щоб уникнути цього, в рамках функціональної системи можуть передбачатися посади «майстрів по персоналу», завдання яких полягає у координації вказівки «функціональних майстрів (начальників)», а потім − в упорядкованому вигляді передачі їх співробітникам.
Організація підрозділів (дивізіонів підприємства) (рис. 1.8) особливо рекомендується при сильно диференційованій виробничій програмі. Для кожної групи товарів (продуктів), обмеженої ринковим або технічним «спорідненням», створюється підрозділ («дивізіон»), що вирішує оперативні завдання, дотримуючись інтересів відповідної товарної групи.
Побудова структури управління всередині окремого підрозділу залишається на розсуд загального керівництва підприємства, що визначає також обов'язкову для всіх підрозділів політику підприємства і через «центральну сферу» забезпечує використання синергічного ефекту, що виникає при взаємодії підрозділів.
Рис. 1.8 – Дивізіонна організація
Перевагою «дивізіонної» організації є те, що за її допомогою великі підприємства, якими важко управляти, можуть бути «розкладені» на «частки», доступні для спостереження, та які можуть бути легко керовані.
При матричній системі організації (рис. 1.9) розглянуті підрозділи є компетентними лише в аспекті проектної концепції. Реалізація проектного розвитку здійснюється самостійними функціональними відділами. Тим самим вдається уникнути того, що кожен підрозділ володіє власною частиною функціональних відділів, які при цьому є менш ефективними або недовантаженими. Завданням керівника підрозділу є (по можливості) швидке проведення своїх проектів через функціональні відділи, які займаються проблемами всіх підрозділів. Завданням керівників функціональних відділів є турбота про те, щоб ефективно розвивалися всі проекти. Велика пристосованість цієї організаційної форми до нових, комплексних проектів «компенсується» великою вірогідністю конфліктів у місцях перетину підрозділів та функціональних відділів. Це знижує «потенціал успіху» даної організаційної форми.
1.3 Принципи управління підприємством
Принцип – основне, вихідне положення теорії, правило діяльності організації в будь-якій сфері, або правило поведінки особистості.
Рис. 1.9 – Матрична організація
Початковим моментом у побудові системи управління підприємством є формулювання принципів управління. Можна виділити наступні основні принципи управління фірмою:
1. Принцип відтворення системи життєзабезпечення. Функціонування підприємства як системи господарювання має забезпечувати збереження екосистеми, ресурсозберігаюче відтворення всіх компонентів системи.
2. Принцип соціальної орієнтації підприємства. Кінцевою метою функціонування підприємства має стати виробництво товарів і послуг, необхідних для суспільства.
3. Принцип правової регламентації управління. Економіко-правове регулювання процесів управління підприємства з дотриманням нормативних актів, які регламентують законність управління.
4. Принцип наукової обґрунтованості системи управління припускає врахування економічних законів і законів мислення при формуванні системи, а також застосування наукових підходів, які сприяють підвищенню стабільності системи управління.
5. Системний підхід до управління. Цей підхід передбачає розгляд підприємства як системи, сукупності взаємозалежних елементів (підсистем), зв'язок із зовнішнім середовищем. Системний підхід дозволяє врахувати всі необхідні взаємозв'язки та взаємодії в системі управління, а при поставленні цілей − всебічно зважувати всі фактори та спрямовувати механізми управління на досягнення цілей.
6. Принцип орієнтації підприємства на інноваційний шлях розвитку. Для підвищення конкурентоспроможності підприємства його економічний розвиток необхідно орієнтувати на інвестування в інновації (переважно у нові технології та менеджмент).
7. Принцип збереження і розвитку конкурентних переваг. Виявлення сильних і слабких сторін функціонування підприємства дозволяє сформувати стратегію діяльності на основі їхнього прогнозування, отримувати конкурентну перевагу у випуску товару (виконанні послуг).
8. Принцип єдності теорії і практики управління. Будь-яке управлінське рішення має відповідати логіці, принципам і методам управління, вирішуючи одне із практичних завдань.
9. Принцип зіставності варіантів управлінських рішень при їхньому виборі. Варіанти управлінських рішень наводяться у зіставному вигляді за наступними факторами: часом, якістю, рівнем освоєння, методом одержання інформації, факторами ризику і невизначеності.
1.4 Функції управління
Процес управління як система виконує чотири функції: планування, організація, директування, контроль.
Функція планування полягає в розробці цілей організації та визначенні найкращих способів їхнього досягнення.
Завдання планування полягають у визначенні:
– поточного стану фірми;
– бажаного стану;
– шляхів переходу від першого до другого.
Без планування діяльності підприємства імовірність досягнення поставлених цілей є досить малою. Кожному рівню цілей відповідає свій рівень планів, в яких намічаються конкретні шляхи досягнення даних цілей.
Стратегічні плани – це дії, спрямовані на досягнення стратегічних цілей. Вони звичайно є довгостроковими і визначають дії на термін від двох до п'яти років. Розробляються стратегічні плани менеджерами вищого рівня.
Тактичні плани – це дії, спрямовані на досягнення тактичних цілей і на підтримку стратегічних планів. Вони розробляються менеджерами середньої ланки, які обговорюють плани з менеджерами нижчої ланки, перш ніж представити їх вищому керівництву.
Оперативні плани – це дії, спрямовані на виконання оперативних цілей і підтримку тактичних планів. Звичайно ці плани охоплюють період менше року і розробляються менеджерами нижчої ланки при консультативній участі менеджерів середньої ланки.
Коли керівники американської компанії "Таймекс" зрозуміли, що споживачів більше хвилює стиль, ніж довговічність товару, вони виробили новий напрямок діяльності компанії: поставили стратегічну мету завоювати ту частку ринку, що компанія втратила у конкуренції з фірмою "Свотч", і розробили стратегічний план завоювання споживачів, заклопотаних модою і здоров'ям. Менеджери "Таймекса" намітили також тактичну мету – залучити спортсменів-аматорів, а тактичний план полягав у з'ясуванні потреб цієї категорії покупців шляхом опитування. Оперативну мету менеджери сформулювали так: задовольнити запити споживачів. Оперативний план передбачав випуск годинників, по яких можна було б засікати час при плаванні, велосипедних гонках і бігу, – годинників для тріатлону. Це було настільки успішним, що компанія потім розробила годинник спеціально для лижників, вітрильників, рибалок, а також для тих, хто займається аеробікою. "Таймекс" досягла успіхів у виробництві спортивних годинників винятково завдяки точності формулювання і чіткому плануванню.
На рис. 1.10 показаний зв'язок між трьома рівнями управління, цілями і задачами, які ставляться на кожному рівні, та відповідними планами.
Організаційна функція полягає в процесі розподілу ресурсів для виконання планів підприємства. На цій стадії менеджер має враховувати всі види діяльності працівників, а також технічні засоби й устаткування, які ними використовуються. Проблеми, які менеджер має вирішити на стадії організаційної роботи, включають вибір оптимального для цілей організації варіанта поділу праці і подальше комплектування штатів, визначення розмірів оплати праці, допомога працівникам у набутті навичок та оцінка якості їхньої праці.
Звичайно на вищому рівні управління визначається організаційна структура підприємства в цілому і комплектуються штати вищого рівня. Менеджмент середнього рівня виконує ті ж функції, але в межах одного підрозділу. Безпосередні керівники звичайно несуть відповідальність за наймання і навчання нових працівників.
Сфера організаційного процесу постійно зазнає змін, а тому організаційні завдання керівництва ніколи не можуть бути вичерпані.
Рис. 1.10 – Планування у фірмі «Таймекс»
Директування містить у собі три компонента: мотивацію, лідерство і комунікацію.
Мотивація – процес стимулювання працівників до діяльності щодо досягнення цілей організації як засобу задоволення їхнього власного бажання.
Лідерство – процес впливу на інших у зв'язку з реалізацією цілей фірми. Менеджер є лідером тоді, якщо він у змозі впливати на всі підпорядковані йому підрозділи, спрямовуючи їх зусилля на виконання організаційних завдань фірми.
Комунікація – відносини, пов'язані з міжособистісним та організаційним спілкуванням при передачі інформації між внутрішньовиробничими осередками фірми.
Контроль – спостереження за досягненням, організацією своїх цілей та коригування відхилень від них.
Керівники судять про стан справ у компанії на основі звітів. Вони виробляють орієнтири відповідно до намічених на етапі планування цілей і завдань. Потім (за необхідності) вони вносять корективи шляхом перепланування, реорганізації або переорієнтації. Таким чином, у процесі контролю здійснюється узгодження всіх функцій управління, оскільки виявляються недоліки, допущені при їхньому виконанні.
Процес контролю являє собою замкнутий цикл, що охоплює всі рівні керівництва, і складається з чотирьох етапів (рис. 1.11).
Рис. 1.11 – Циклічний процес контролю
На першому етапі цього циклу керівники вищої ланки встановлюють стандарти, тобто критерії оцінки роботи організації в цілому. Стандарти, які використовуються для контролю, мають бути тісно пов'язані із стратегічними цілями.
В якості приклади конкретних стандартів можна навести такі показники:
– прибуток у 2001 р. зросте із 20 тис. грн. до 30 тис. грн.;
– даний підрозділ щомісяця вироблятиме 5000 штампувань при рівні браку нижче одного відсотка;
– торгові агенти щомісяця встановлюватимуть контакти з 50 потенційними клієнтами.
На другому етапі контрольного циклу оцінюються результати діяльності на всіх рівнях компанії у всіх підрозділах.
На третьому етапі реальні результати діяльності порівнюються з прийнятими стандартами. Менеджери зобов'язані знайти причини будь-яких розбіжностей. Якщо результати діяльності не відповідають стандартам, то на четвертому етапі починаються певні коригувальні дії, які можуть полягати або у внесенні змін у саму діяльність організації, або у переоцінці стандартів.
Страницы: 1, 2, 3
