а) использовать персонал в соответствии со структурой и целями организации;
б) повышать эффективность трудовой отдачи.
Каждый из этих пунктов можно детализировать, разделить на несколько составляющих:
1. Использование в соответствии с целями и структурой предприятия:
- выполнение трудовых функций (расстановка персонала, целенаправленное перемещение персонала);
- развитие персонала (индивидуальные задачи, обучение, служебное и профессиональное продвижение);
- оценка персонала (оценка кадров при отборе, текущая периодическая оценка персонала).
2. Повышение трудовой эффективности трудовой отдачи:
- поддержка здорового климата (отношения руководства и коллектива, трудовые взаимоотношения, уровень конфликтности в коллективе);
- взаимодействие на мотивацию поведения (оплата труда, создание творческой атмосферы, поддержка карьеры, учет интересов);
- создание нормальных условий (охрана труда, соблюдение психофизиологических и эргономических норм и условий труда, обеспечение социальной инфраструктуры).
В развитии функциональных особенностей управления в западных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:
* выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих целый комплекс проблем;
* широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной основе;
* делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытными специалистами с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;
* интернационализация управления, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности организаций, центров подготовки персонала и т. д.
Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций говорит о высоком уровне развития управления в деятельности зарубежных фирм. Эти тенденции проявляются и в некоторых отечественных организациях.
Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс.
Генеральный директор ООО «Ермолинские полуфабрикаты» постоянно стремиться к повышению эффективности деятельности предприятия за счёт уменьшения затрат на производство и улучшению качества.
2. Основные функции управления
Выделяют четыре функции управления:
- планирование;
- маркетинг;
- контроль;
- организация.
Функции управления деятельностью компании и соответственно методы их реализации не являются неизменными, раз и навсегда сформировавшимся. Они постоянно модифицируются и углубляются, в связи с чем усложняется содержание работ, выполняемых в соответствии с их требованиями. Развитие и углубление каждой из рассматриваемых функций управления происходит не только под воздействием внутренних закономерностей их совершенствования, но и под влиянием требований развития других функций.
Отсюда вытекает важное принципиальное положение, согласно которому развитие каждой из функций управления обусловливается влиянием объективных требований. Будучи частью общей системы управления, каждая функция должна совершенствоваться в направлении, предопределяемом общими целями и задачами функционирования и развития фирмы в конкретных условиях. Это приводит к изменению содержания каждой функции.
Так, содержание понятия маркетинг первоначально было связано со сбором и анализом всех факторов, относящихся к сфере обращения товаров и услуг, начиная от выпуска этих товаров производителем и кончая доведением их до потребителя, но в дальнейшем содержание этого понятия претерпело существенные изменения и ему стали придавать принципиально новое значение.
Функция планирования так же приобрела качественно новые черты и особенности. В современных условиях внутрифирменное планирование получило принципиально новое содержание, поскольку потребность в нем вытекает из огромных масштабов производства. Особенно следует отметить расширение горизонта планирования. Это означает, что планирование выполняет не только оперативные задачи, но и задачи перспективного развития, что является новым моментов планирования и отражает качественно иное содержание этой функции.
В связи с этим заметные изменения претерпело и содержание функции контроля, который тесно связан с осуществлением функции планирования и способствует его более полной реализации.
Анализ ситуации, постановка задач, разработка стратегии и организация деятельности имеют общую цель – контроль за ведением дела. Однако в этом смысле контроль имеет специфическое значение и выражается в постановке целей (стандартов, норм), сравнении полученных результатов с целевыми, определении отклонений от требуемых показателей, выяснении причин этих отклонений, принятии необходимых мер по исправлению ситуации.
На современном этапе возрастающее значение приобретает совершенствование экономических методов управления, основанных на применении системы маркетинга. Это обусловлено как ростом размеров и усложнением содержания характера деятельности фирм, так и усилением трудностей реализации продукции на мировом рынке.
Приспосабливая свои производственные и сбытовые программы применительно к конкретным рынкам, компании руководствуются стремлением получить возможность извлекать выгоды из разницы в экономических ситуациях на рынках разных стран, захватывать ил удерживать позиции, обеспечивать свои предприятия источниками сырья, пользовать плодами научно-технического прогресса. А это требует всестороннего и глубокого изучения потребностей отдельных рынков и приспособления к требованиям потребителей. То, что изучение и анализ рынка играют определенную роль в формировании основных направлений функционирования и развития компаний, в значительной мере предопределяет всю их деятельность и повышает требования к профессиональность управленческого звена.
Функция организации. Эта функция заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирм, определении порядка и условий функционирования фирмы. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное и через оперативное управление.
Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственность каждого работника аппарата управления.
Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.
Организационные структуры. Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее частями, целями и распределением функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.
Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.
Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.
Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.
Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, масштабы производственной деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства; сфера деятельности фирмы; масштабы зарубежной деятельности и формы ее существования; характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).
На современном этапе идет формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления.
В 1990-е годы XX в. наблюдается активный процесс перестройки организационных структур управления как крупных многоотраслевых комплексов, так и менее крупных компаний. Практически процесс реорганизации управленческих структур становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития фирм.
К важнейшим факторам, вызывающим необходимость проведения структурной перестройки компаний, относятся следующие:
- ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;
- интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;
- систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.
Можно выделить следующие основные направления перестройки организационных структур управления на современном этапе.
1. В принципах управления:
• периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями;
• усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.
2. В аппарате управления:
• перегруппировка подразделений, изменение их взаимосвязей, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности;
• реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий в нее вписывающихся;
• выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп или создание на их базе новых подразделений;
• изменение характера межфирменных отношений путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале;
• усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций;
• создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев – специальных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.
Страницы: 1, 2, 3, 4
