• менеджер считает, что результат не значим.
Предотвращение конфликтов
Возможно в результате поддержания «равного» отношения как с подчиненными, так и с вышестоящим руководством, противоречий не возникает из-за того, что они не высказываются. Как правило, прежде чем высказаться, менеджер выслушивает другого.
Горизонтальные и вертикальные отношения являются гармоничными, что достигается проявлением интереса к неформальной стороне жизни сотрудников, комплиментарностью. В группах поддерживается взаимодействие, разногласия и различия нивелируются, создается дух сплоченности и защищенности.
Это позволяет избегать острых отношений. Возникающие разногласия и противоречия сглаживаются, собственное мнение затушевывается, отрицательные факты замалчиваются, раздаются обещания и извинения. Приспосабливающийся менеджер в интересах предотвращения конфликтной ситуации может отказаться от своей точки зрения. Если необходимо проявить требовательность и настойчивость, отдать приказ менеджер данного стиля редко достигает желаемых результатов.
Вместе с тем тактика приспособления может быть и достаточно совершенной. При этом проблема разбивается на части, не кажущиеся подчиненным столь сложными и категоричными; кроме того, отдельные ее аспекты приукрашиваются.
Разрешение возникшего конфликта
Менеджер применяет две типичные в этом случае тактики: забывчивость и «вентиляцию» чувств («выпуск пара»).
Конкуренция. Менеджер проявляет высокую активность и идет к разрешению конфликтов своим путем. Его мало интересуют мнения других, он не стремится к сотрудничеству и все решает волевым усилием.
Случаи целесообразного применения стиля
• менеджер обладает высоким авторитетом, и его решение является лучшим;
• менеджер вынужден принимать решение в ограниченные сроки и имеет для этого достаточно полномочий;
• исход ситуации чрезвычайно важен для менеджера, и он стремится добиться своего;
• менеджер должен сохранить свое лицо и действовать, хотя решение может быть и не самым лучшим.
Как правило, руководитель данного стиля предотвращает конфликты путем четкого распределения обязанностей и высокой требовательности в отношении их выполнения. Сильной стороной является то, что работа планируется: даются четкие разъяснения стоящих задач, осуществляется контроль за их выполнением. Вместе с тем не допускается возможность непонимания заданий, и подчиненные вынуждены скрывать это.
Менеджер отвергает аргументы подчиненных и навязывает им свою точку зрения: «Меня не интересует ход ваших мыслей. Я знаю, что делать надо так... А вы...» и т.д. Такой стиль подавляет инициативу и стремление участвовать в общем процессе и даже может породить вредительство. Равных по статусу менеджер заставляет отказаться от их точек зрения. Подчиненные принижаются, их достоинства и заслуги умаляются. Иногда считается, что это может привести к полной победе и навсегда. Инакомыслящие коллеги и оппоненты-подчиненные ставятся на место: «На вашем месте я бы этого не предложил...». В полную силу используются угрозы и наказания, причем скрытые и отсроченные. Зачастую это приводит к подавлению сотрудников и их увольнению.
Компромисс. Овладение этим стилем при разрешении конфликтов поднимает менеджера до уровня профессионального посредника (медиатора). Процесс представляет собой обмен уступками, торг в интересах достижения компромиссного решения. Хотя по сравнению с сотрудничеством компромисс является более поверхностным подходом, он позволяет приходить к общим решениям.
• менеджер знает, что обе стороны обладают одинаковой силой и имеют пересекающиеся интересы;
• менеджер должен быстро договориться – это эффективно и экономично;
• менеджеру выгодно получить временное решение проблемы;
• менеджер заинтересован в сохранении взаимоотношений и предпочитает получить хотя бы минимальный результат.
Менеджер этого стиля применяет такие приемы, как установление правил поведения, использование позитивных примеров прошлого, уклонение от разногласий с окружающими. Правила, в выработке которых принимали участие сами сотрудники, безусловно работают на предотвращение напряжений даже без участия менеджера. Вместе с тем это формализует отношения между людьми и сковывает их инициативу. Компромиссный менеджер стремится побороть естественное сопротивление части сотрудников каким-либо нововведениям. Прежде чем принять решение, он долго мучается, изучает мнения окружающих и т.д. Это позволяет избегать лишних столкновений и напряжений, противоречивых оценок. Подобное поведение приводит к потере времени, иногда не позволяет столкнуться личным точкам зрения и стимулировать творческую дискуссию.
Менеджер данного стиля стремится достичь снижения напряжения. Иногда, если конфликт затяжной и деструктивный, менеджер прибегает к разведению конфликтующих сторон. Хотя это и позволяет ослабить напряженность, но является только временным выходом, половинчатой мерой. К сожалению, конфликты разрешаются не путем поиска оптимальных методов и позиций, а лишь путем выработки удобных способов ослабления напряжения. Временное снятие напряженности в коллективе, достигнутое разного рода «ухищрениями», полумерами, не устраняет самих источников конфликта, поэтому подобный подход чреват возникновением новых конфликтов.
Сотрудничество. Менеджер активно участвует в разрешении конфликтов. Отстаивая свои интересы, он умело сотрудничает с другими людьми. Если работа при разрешении конфликтов поднимается на уровень сотрудничества, возможно достижение наиболее качественных и глубинных результатов: определение источников неудовлетворенности, работа в зоне скрытой мотивации, достижение более прочных и долговременных соглашений, трансформация напряжений не только в терпимые, но и продуктивные отношения.
• решение данной острой проблемы важно для дела, для каждой из участвующих сторон;
• менеджер находится в тесных отношениях с обеими сторонами, каждая из которых имеет достаточно сильное влияние в организации;
• есть время для проработки напряженных отношений;
• оппоненты высказывают желание достичь соглашения, при этом существуют возможности его достижения (наличие времени, совместимость высказываемых притязаний и т.д.);
• стороны готовы выслушивать и обсуждать собственные и взаимные интересы;
• конфликтующие стороны имеют равные властные позиции.
Сотрудничество возможно, например на ранних стадиях возникновения противоречий, при выдвижении альтернативных предложений и пр. Его применение продуктивно и уместно при сборе информации относительно существующих разногласий в случае высказанного желания разобраться с конфликтом, при выработке критериев оценки разногласий и путей достижения соглашения.
Менеджер не уходит от разногласий, а, наоборот, обнажает, «прорисовывает» их, выявляет интересы каждой стороны, а затем показывает, что соглашение может быть достигнуто на основе взаимной выгоды, взаимных уступок и договоренностей. Очень важна проверка на реалистичность высказываемых претензий и предлагаемых решений. Весьма положительно на достижении сотрудничества сказывается использование таких технических приемов, как «вентиляция» чувств, апелляция к третьим лицам (специалистам в своих областях, признанным авторитетам и др.).
Следует отметить, что подход к деятельности менеджера на основе типологии поведения в конфликте не является единственно возможным. Ранее указывалось на сложность связей и отношений, в которые вступают конфликтующие стороны и менеджер, участвующий в разрешении споров. Поэтому обращение к его интеллектуальным и поведенческим ресурсам неизбежно.
Весьма полезными в этом отношении являются исследования эффективности профессиональной деятельности и общения, в том числе в конфликтных ситуациях, на основе типологии стилей мышления. Изучаемые в рамках этого направления способы взаимного влияния при общении вполне определенно проявляются каждой конфликтующей стороной и менеджером, в том числе при их взаимодействии. Различают пять стилей мышления и, соответственно, поведения их обладателей: синтезатор, идеалист, прагматик, аналитик, реалист. Не вдаваясь в подробности характеристик каждого из стилей, вычленим лишь составляющие поведенческих реакций, оказывающие влияние на конфликты. Обратим внимание на тот факт, что в реальности менеджер, столкнувшись с конфликтом, не всегда может отнести его к тому или иному типу поведения, принятому в различных научных подходах. Он просто ощущает сопротивление, исходящее от конфликтующих людей, а может быть, из его личностных и природных особенностей.
Теоретики и практики разрешения конфликтов выделяют так называемых трудных людей, также обладающих определенными личностными характеристиками, затрудняющими общение и без того сложных, конфликтных ситуациях. Рассмотрим следующие типы:
«Агрессивисты» – лица, которые говорят колкости, задирают других и раздражаются, если их не слушают.
«Жалобщики» – всегда на что-нибудь сетуют, сами же ничего не делают для решения проблемы, так как считают себя не способными ни на что или не хотят брать на себя ответственность.
«Молчуны» – спокойны, немногословны и невозмутимы. Трудно понять, чего они хотят и о чем думают в действительности.
«Сверхпокладистые» – всегда говорят «да», по любому поводу обещают поддержку, но нередко их слова расходятся с делом, они не оправдывают возложенных на них надежд.
«Вечные пессимисты» – они всегда и во всем предвидят неудачи.
«Всезнайки» – считают себя выше других. Их мнимое превосходство дополняется сознанием собственной важности, на самом деле они лишь играют роль.
Нерешительные, или «стопоры», – лица, которые не могут принять то или иное решение, поскольку боятся ошибиться.
«Максималисты» – те, кто хочет чего-то прямо сейчас, хотя в этом нет особой необходимости.
«Невинные лгуны» – те, кто заметает следы серией обманов – так, что невозможно понять, во что верить, а во что нет.
«Ложные альтруисты» – делают добро, но в глубине души сожалеют об этом.
Менеджер, который может идентифицировать тот или иной тип конфликтогенных либо «трудных» людей, безусловно обладает хорошим инструментом при разрешении конфликтов. Но этого бывает недостаточно для учета столь многообразного индивидуального проявления каждой стороны, да еще наложенного на непростую картину самого конфликта. Поэтому ему полезно учитывать общие правила взаимодействия в трудных ситуациях, применяя некоторые принципы общения с «трудными» людьми, проверенные практикой работы в менеджменте и других областях. Вот эти принципы:
• Установите контакт с вашим оппонентом.
• После того, как вы почувствуете и осознаете, что данный человек труден в общении, соотнесите его с известным вам типом или стилем.
• Учитывайте возможность влияния собственных стереотипов.
• Сохраняйте спокойствие и нейтралитет, не попадите под влияние эмоционального заряда и мировоззрения оппонента.
• В процессе общения выявите систему аргументации оппонента и причины его трудностей, осуществите проверку на реалистичность.
• Используйте приемы общения, дающие выход эмоциям.
• Распознайте скрытые интересы и запросы и попробуйте найти возможные способы их удовлетворения.
• Развивайте контакт, держите ситуацию под контролем, постепенно создавайте совместное поле деятельности.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
