Современные системы автоматизации управления производством весьма чувствительны к подобным явлениям. В их основу положен принцип слаженной и надлежащей работы всех подразделений предприятия (блоков системы) и сбой в одном из них приводит к ошибкам в других, что в результате приводит к некорректности полученных выходных данных. А это, с учетом вышеуказанного неоднозначного отношения работников к системе, в свою очередь приводит к росту нелояльности персонала к системе. Таким образом возникает обратная положительная связь, когда незначительное отклонение на входе при прохождении через систему усиливается и подается снова на вход, что приводит к еще большему рассогласованию системы и ошибочным выходным результатам.

Поэтому одной из основных задач решаемых менеджерами компании на данном этапе внедрения системы автоматизации управления предприятием является модификация корпоративной культуры, в соответствии с требованиями системы, снижение уровня конфликтности и нелояльности персонала к системе, выявление возникающих конфликтов внутри компании, определение их природы и устранение последних.

От успешности решения данной задачи, в значительной степени зависит, то насколько успешным будет весь проект по внедрению системы автоматизации управления предприятием и удастся ли добиться ожидаемого эффекта. Зачастую нерешенность данной проблемы приводит к тому, что, израсходовав значительные ресурсы и реализовав технически правильную систему автоматизации управления предприятием, не удается достичь ожидаемых результатов, после чего менеджеры принимают решение о неэффективности подобной системы для компании и отказываются от её дальнейшей эксплуатации.

Ошибкой многих компаний является мнение, что привычки людей проще переделать, чем программу. Совсем наоборот, хотя переделка программы тоже несёт в себе опасность сделать её неустойчивой и трудной в обслуживании.

Если люди в компании категорически настроены против перемен - проект ERP обречён на провал.

Другая проблема при внедрении ERP - отсутствие в компании собственных высококвалифицированных специалистов, которые смогут стать как бы буфером между внедряющими ERP системщиками и остальными сотрудниками.

Длительная перестройка компании может не лучшим образом повлиять на основной бизнес. А полное внедрение всех модулей крупной системы типа SAP R/3 может занять годы. Даже менее сложные российские системы требуют для своего внедрения длительного срока.

4.2 Проектный метод управления внедрением ERP системы на предприятии

Основная рекомендация по внедрению ERP систем – это то, что такого рода нововведения должны рассматриваться и управляться как специальный проект, что необходимо для этого создать проектную группу и назначить менеджера проекта, который будет целиком отвечать за его выполнение. Сил одного IT-отдела часто недостаточно.

Группа стратегического планирования должна состоять из трёх типов специалистов: руководителей верхнего звена, имеющих опыт работы и знающих существующий бизнес "от и до", молодых администраторов верхнего (или при их отсутствии) среднего звена, назначенных на должности не более 2-3 лет назад. Третий тип людей - это так называемые "подснежники", лица без административных полномочий, но приближенные к руководству верхнего уровня для подготовки различных документов и высказывания нестандартных идей.

Первое, что необходимо для успешной работы – это 100-процентное выделение специалистов предприятия в проектную группу, то есть функциональные специалисты предприятия, выделенные для участия в проекте внедрения, должны все свое рабочее время посвящать этому проекту. Вариант, когда специалист, в основном, занят своей профильной производственной деятельностью и периодически отвлекается от нее для работы в проекте, как правило, ведет к риску срыва сроков внедрения и другим проблемам.

Во-вторых, специалисты предприятия должны работать в проекте, а не надзирать за ним. Именно на это необходимо ориентировать заказчика, так как внедрение ERP-системы – это совместная с заказчиком работа.

Аудит проекта тоже полезен, но заказывать его целесообразно сторонней организации. Лучше всего – поставщику системы, который заинтересован в успешном выполнении проекта и будет стремиться обнаружить ошибки, чтобы оперативно их исправить. Заказ аудита проекта организации, конкурирующей с компанией-консультантом, не может быть эффективным, поскольку конкурирующая компания стремитсяне столько к тому, чтобы проект был успешно завершен, а к тому, чтобы вытеснить своего соперника из проекта и занять его место.

В-третьих, чтобы успешно пройти этап обследования на предприятии должны быть назначены руководители направлений, выделенные для работы по проекту. Если таких руководителей направлений нет, возникает проблема итерационности согласований. Консультанты проводят интервью, осуществляют обследование, оформляют результаты и представляют их руководству. Руководство предприятия – заказчика вносит свои замечания, которые учитываются, документы исправляются и снова представляются руководству. На новом этапе возникают новые замечания... Процесс затягивается до бесконечности, но этого можно избежать, если обследование и подготовка документов проводятся консультантами совместно с руководителями направлений. Правда, такой руководитель должен не только хорошо знать свое направление, но и быть достаточно влиятельной фигурой на предприятии, с мнением которого руководство считается.

Необходимо сразу определить ответственность руководителя направления от предприятия за организацию проекта. Этот специалист должен помогать проектной группе оперативно решать возникающие проблемы.

Наконец, с самого начала можно избежать определенных рисков, назначив функционального архитектора системы со стороны предприятия.

Практически невозможно найти человека, который одновременно разбирается и в тонкостях бизнеса предприятия, и в системе, которая планируется к внедрению, и в ее технической архитектуре, и в особенностях сетевой архитектуры предприятия. Поэтому, как правило, в проекте есть технический архитектор и функциональный архитектор системы. Последний понимает комплексность системы, ее бизнес-значение, логику, и в будущем, при эксплуатации системы на предприятии, именно этот человек будет принимать решение о ее развитии. Этот специалист должен с самого начала участвовать в проекте внедрения и является критичной фигурой проекта.

Проблема сопротивления персонала и проблема отсутствия в компании специалистов необходимого уровня и квалификации частично решается за счет обучения.

Обучение почти единогласно получило первое место по недооценке расходов среди профессионалов прошедших через внедрение ERP. Затраты на обучение высоки, так как сотрудникам приходится обучаться работать с новыми процессами, а не только с новым интерфейсом программы. Что ещё хуже - независимые компании, специализирующиеся на обучении не могут полноценно помочь. Они специализируются только на объяснениях, как использовать программы, а не на методах управления процессами предприятия.

Заказчику необходимо быть готовому самостоятельно разработать свою обучающую программу по этим вопросам.

Необходимо помнить, что работники финансового отдела будут использовать одно и то же программное обеспечение ERP, что и на складе, вводя информацию важную для обеих сторон. Чтобы делать это наиболее корректно, они должны хорошо представлять, как в других в других подразделениях компании используют введенные ими данные.

В качестве основных рекомендаций по внедрению ERP систем на российских предприятиях можно выделить следующие:

1. Разработка современного внутрихозяйственного механизма для российских предприятий и доведения его до хозяйствующих субъектов;

2. Совершенствование российской налоговой системы;

3. Переход российской бухгалтерии на учет в соответствии с требованиями ГААП;

4. Разработка современной системы оплаты труда для промышленных предприятий;

2.                Доработка ERP- систем модулем, обеспечивающим получение конструкторской и технологической документации в соответствии с требованиями ЕСКД И ЕСТД

Таким образом, внедрение ERP систем на предприятии является существенным, коренным изменением всей деятельности предприятия и поэтому при управлении этими изменениями должен применяться проектный метод, т.к. он обеспечивает комплексный подход ко всем направлениям изменений, а для осуществления изменений должны создаваться проектная группа во главе с руководителем, который бы взял на себя большую часть ответственности за этот проект.

Заключение

В быстро меняющейся, турбулентной окружающей среде современные организации вынуждены непрерывно трансформироваться. Чаще всего эти изменения осуществляются реактивно, что нередко ведет к потере конкурентных преимуществ, а иногда и к гибели организаций. Проактивное (упреждающее) осуществление изменений требует знания основных закономерностей этого процесса, источников сопротивления организационным изменениям и методов их преодоления.

Организационные изменения — это процесс перехода системы в качественно иное состояние в соответствии с нашим представлением о желаемом будущем. Они, как правило, связаны с преобразованием стратегии бизнеса, например с выходом на новые рынки сбыта, со слиянием и поглощением других компаний, что весьма характерно для российского бизнеса на настоящем этапе его развития. Организационные изменения направлены на повышение эффективности управления.

Управление проектами — тщательно спланированная и организованная система мер, направленных на решение определенной задачи (например, строительство дома или создание новой компьютерной системы)

Хозяйственный реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое (на порядок) улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Согласно этой концепции речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости. Радикальной реорганизации также подлежит процесс удовлетворения потребностей клиента. реинжиниринг бизнес-процессов — это системный подход к улучшению деятельности организации, призванный оптимизировать систему ценностей организации в течение определенного периода времени.

Под организационным развитием подразумевается концепция планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников.

Организационное развитие определяется как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда

Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на противодействие осуществлению перемен в организации, их дискредитацию. Носителями сопротивления являются сотрудники, которые боятся не изменений, они боятся быть измененными. Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления. Набор этих методов различен – от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). Использовать их следует после анализа сложившейся в данной организации ситуации, с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося баланса сил.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10