Цикл управления
По классической теории менеджмента управление любым объектом, в том числе и финансами, осуществляется в соответствии с циклом управления, этапами которого являются: постановка целей; планирование; исполнение; контроль; анализ; формирование управленческого воздействия; корректировка. На первом этапе управленческого цикла ставятся цели компании, планируется их достижение, потом планы выполняются через исполнительную систему. Далее исполнение планов контролируется через различные учетные системы, а данные учета в свою очередь подвергаются анализу на предмет точности выполнения искомых планов по достижению целей. На стадии анализа выявляются возможные отклонения и их величина, определяются причины возникновения данных отклонений и в соответствии с ними формируется управленческое воздействие, направленное на восстановление движения к поставленным целям. Затем следует корректировка планов, а в каких-то случаях и самих целей. Таким образом, функционирование каждой компании всегда проходит в рамках управленческого цикла. Оптимальность цикла управления компанией напрямую зависит от составляющих его элементов и эффективности их взаимодействия.
Система планов в общей схеме управления
Прежде чем перейти к рассмотрению вопроса о построении системы планирования в компании, определимся с основными понятиями. Стратегический план - долгосрочный план по достижению поставленных целей. Бизнес-план - "дорожная карта", изложение стратегии для обоснования создания нового или расширения действующего объекта бизнеса. Бюджетное управление (бюджетирование) - оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов. Центр финансовой ответственности (ЦФО) - структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов. Стратегическое планирование - это логическое продолжение концепции развития компании, т.е. переложение миссии на язык долгосрочных планов (3 - 5 лет и более). Количество целей верхнего уровня обычно является небольшим и, если рассматривать финансовый аспект деятельности, основными из них считаются стоимость компании и отдача от вложенных инвестиций (Return On Investment, ROI). Стратегический план приобретает форму долгосрочного бюджета, в котором отражаются такие ключевые параметры деятельности компании, как общая характеристика рыночной стратегии, закономерности функционирования, основные изменения в производственных фондах. Оперативное планирование - это разработка краткосрочных планов (квартальных, годовых) по достижению показателей, установленных для долгосрочного периода и отраженных в долгосрочном бюджете. При этом между долгосрочным (стратегическим) и оперативным бюджетами возникает тесное взаимодействие, т.е., с одной стороны, оперативный бюджет строится на основании стратегического как ступень его реализации, а с другой - в результате его исполнения происходит корректировка стратегии и связанных с ней долгосрочных бюджетов.
Основными отличиями оперативных бюджетов от стратегических являются горизонт планирования и детальность их составления. Итак, разработав миссию, концепцию развития и цели компании, можно переходить к планированию стратегий их достижения, затем к составлению бизнес-плана мероприятий по реализации этих стратегий и к оперативному планированию деятельности компании на выбранный период (например, 1 год). После этого оперативный план компании трансформируется в финансовый, разрабатывается система бюджетов, описывающих финансовые характеристики планов, т.е. выстраивается полноценная система бюджетного планирования, или бюджетирования.
Пример из практики внедрения системы планирования в региональной инвестиционной компании
Компания N работает на местном рынке инвестиционных услуг уже более 15 лет. Она входит в тройку лидеров на своем рынке. В начале 2006 г. ее руководство приняло решение о выходе на рынок инвестиционных услуг г. Санкт-Петербурга. В целях реализации данной задачи компания обратилась к консультантам для построения такой системы управления, которая бы позволила ей реализовать цель на практике. Было решено использовать сбалансированную систему показателей. Для начала компания определила свою миссию, предназначение и бизнес-идеологию, далее выявила главную цель своего развития - завоевать лидерство на инвестиционном рынке России. После анализа внешней и внутренней среды она перешла к этапу стратегического планирования своей деятельности - была построена карта стратегических целей, разработаны показатели их измерения и определены стратегии по их достижению. Затем следовал этап бизнес-планирования, т.е. планирования и разработки мероприятий и инициатив по достижению стратегически важных показателей. Например, для успешного выхода на петербургский рынок было принято решение о запуске новых услуг по инвестиционному кредитованию, создании своего собственного учебного центра, покупке офиса в Санкт-Петербурге, автоматизации основных процессов (работа с клиентами, управление персоналом и финансами). Для выполнения мероприятий бизнес-плана были разработаны системы оперативного планирования деятельности и бюджетирования, т.е. была построена полноценная система бюджетов компании, отражающая особенности финансового характера при реализации стратегических инициатив: на основании исследования рынка и внутренних возможностей компании был составлен плановый бюджет продаж; с учетом бюджета продаж были рассчитаны бюджет расходов на маркетинг, бюджет расходов на создание учебного центра и приобретение офиса в столице, бюджет расходов на персонал; плановые данные из составленных функциональных бюджетов консолидировались в итоговые бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и баланс, что позволило спрогнозировать будущую рентабельность, платежеспособность и стоимость компании.
Текущее финансовое планирование является планированием "осуществления", оно рассматривается как составная часть перспективного плана и представляет собой конкретизацию его показателей. Текущее планирование хозяйственной деятельности предприятия также состоит в разработке трех документов: плана движения денежных средств, плана отчета о прибылях и убытках и плана бухгалтерского баланса.
Так как в России небольшой опыт разработок финансовых планов большой интерес вызывают зарубежные методики планирования. Например, "метод разработки финансового плана на нулевой основе". Каждый вид деятельности в начале текущего года должен доказать свое право на дальнейшее существование. Для этого менеджеры должны подготовить план затрат для их сферы деятельности при минимальном уровне производства, а затем прибыли от дополнительного прироста деятельности, за которую они отвечают. Если окажется, что у какой-то сферы деятельности низкий рейтинг, то может оказаться целесообразно перевести ресурсы в более эффективную сферу.
Заключительным документом финансового плана является составление бухгалтерского баланса на конец планируемого года, который отражает все изменения в активах в активах и пассивах в результате планированных мероприятий, и показывает состояние имущества и финансов предприятия.
В результате сравнения фактических показателей с плановыми осуществляется финансовый контроль. Особое внимание при этом уделяется следующему:
- выполнению статей текущего финансового плана для выявления отклонений и причин, которые сигнализируют от улучшении или ухудшении финансового состояния предприятия и необходимости реагирования его руководства на это;
- определению темпов роста доходов и расходов за прошедший год для выявления тенденций в движении финансовых ресурсов;
- наличию материальных и финансовых ресурсов, состоянию производственных фондов на начало очередного планового года.
В целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятию необходимо оперативное планирование, которое дополняет текущее. Оперативный план необходим для эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов.
Результатом перспективного финансового планирования является разработка трех основных финансовых документов:
- прогноза отчета о прибылях и убытках
- прогноза движения денежных средств
- прогноза бухгалтерского баланса
Основной целью построения этих документов является оценка финансового положения предприятия на конец планируемого периода.
Для составления прогнозных финансовых документов важно правильно определить объем будущих продаж (объем реализованной продукции). Это необходимо для организации производственного процесса, эффективного распределения средств, контроля над запасами. Прогноз объемов продаж дает представление о той доле рынка, которую предприятие предполагает завоевать своей продукцией. Как правило, прогнозы объемов продаж составляются на три года. Годовые прогнозы объемов продаж разбиты по кварталам и месяцам. Чем короче прогнозы продаж, тем точнее и конкретнее должна быть в них информация. Это связано с тем, что в первый год производства уже известны покупатели продукции. Расчеты на второй и третий год носят характер прогнозов, которые составлены на основе маркетинговых исследований.
2. Перспективный анализ создания Спорт-бара.
Главный объект общественного питания - человек во всех аспектах своего физического, психического и общественного проявления. Основная задача общественного питания - максимальное удовлетворение потребностей человека в пище и создание условий для отдыха. Питание человека существенно влияет на его здоровье, работоспособность и продолжительность жизни. Отдых снимает утомление и восстанавливает силы. Общественное питание - неотъемлемая часть образа жизни современного человека.
В последние годы и десятилетия общественное питание в развитых странах вышло, а в России выходит, на качественно новый уровень развития. Несмотря на то, что отдельные ростки общественного питания наблюдались уже на заре человеческой цивилизации, как специфическая отрасль экономики общественное питание сформировалось после промышленной революции, привнесшей кардинальные изменения не только в технику и технологию, в том числе приготовления пищи, но в производительное и потребительное поведение человека. Промышленная революция дает дополнительный стимул к развитию систем общественного питания, порождая социальные предприятия этой системы.
В Западной Европе, а позднее и в России, появляются заводы и фабрики с тысячами работников, нуждающихся в питании по месту работы. Стремительно развивается система питания школьников, которых в этот период становится все больше. Первые школьные столовые появляются во Франции в 1849 г. Развивается уже сложившаяся к этому времени система питания студентов, которым в неком прототипе современных общежитий предоставляли жилье и питание. В XIX веке начинает складываться и система общественного питания в больницах, которая включала не только хорошее приготовление пищи из пригодных для этого продуктов, но и первые ростки системы диетического и лечебного питания.
Промышленная революция не только стимулировала развитие систем массового питания горожан, расселенческая концентрация которых стремительно возрастала, но и произвела грандиозные перемены в организации путешествий. В этот период развивается сеть придорожных заведений общественного питания, выходит из зачаточного состояния и превращается в самостоятельную индустрию организация питания на транспорте (поезда, пароходы).
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
