7.Умови діяльності колективу: при авторитарному стилі - важкі; при демократичному стилі - легкі, прості.
Правильні взаємини керівника та підлеглих
Згідно тезам П.Друкера - якщо керівникам вдається встановити гарні стосунки у своїх організаціях, то це не тому, що в них є "талант поводження з людьми" [15]. Це можна пояснити тим, що у своїй роботі і взаєминах з навколишніми вони націлені на внесок у загальну справу. Саме тому ці взаємини продуктивні, - а це і є єдино вірним визначенням "гарні людські відносини". Вираження теплих почуттів і приємних слів будуть безглузді і навіть лицемірні, якщо не буде існувати загальної спрямованості на виконання визначеної роботи. З іншого боку, випадки виникнення час від часу словесних перепалок не є серйозною перешкодою у взаєминах людей, якщо вони прагнуть до досягнення загальних результатів і рішенню поставлених перед усіма задач.
Сконцентрованість на внеску припускає чотири головних умови ефективних взаємин:
- комунікація;
- колективна діяльність;
- саморозвиток і
- розвиток інших.
1. Комунікація знаходиться в центрі уваги фахівців в області керування вже більш двадцяти років. У будь-яких великих сучасних організаціях, будь то промислове підприємство, урядовий заклад, армія або лікарня, комунікація розглядається як найважливіший параметр їхнього функціонування.
Результати, досягнуті в області комунікації, поки досить скромні. Комунікація, або, інакше кажучи, взаєморозуміння в спілкуванні між людьми, знаходиться на тому ж низькому рівні, на якому вона була двадцять або тридцять років тому, коли вперше усвідомили її роль у сучасній організації. Тільки тепер ми починаємо розуміти, чому величезні зусилля, спрямовані на досягнення адекватної комунікації, не роблять належних результатів.
Традиційно комунікативні відносини будувалися по спадній, тобто від керівництва до виконавців, від начальника до підлеглого. Але справа в тім, що правильні комунікативні відносини на цій основі просто неможливі. Це удалося визначити в процесі досліджень в області сприйняття і теорії комунікації.
Чим з більш великою ретельністю намагається начальник довести щось до уваги свого підлеглого, тим більше імовірність того, що останній сприйме це в перекрученому виді. Іншими словами, він почує те, що хоче почути, а не те, що йому сказали насправді.
Керуючі ж, що беруть на себе відповідальність за досягнення поставленої мети у своїй власній роботі, як правило, вимагають відповідального відношення до неї і від своїх підлеглих. Вони як би постійно звертаються до своїх працівників з питаннями: "За які результати ви відповідаєте переді мною, вашим начальником, і перед всією організацією в цілому?", "Як можна використовувати ваші знання і здібності з найбільшою ефективністю?" У цьому випадку комунікація стає не тільки можливою, але і діючою.
Якщо підлеглий ретельно продумає, а потім представить своя думку щодо того внеску, якого від нього очікують, то в начальника з'являється можливість судити про доцільність цього внеску.
З досвіду відомо, що цілі, що ставлять перед собою самі підлеглі, практично ніколи не відповідають запитам керівника. Підлеглі бачать реальність зовсім іншими очима. Чим більше в них здібностей, чим більш велику відповідальність вони готові на себе взяти, тим більше їхнє сприйняття реальності, її можливостей і потреб відрізняється від думки їхнього керівника або організації. Ці розбіжності можуть бути досить виразні.
Чия думка більш правомочна в таких ситуаціях, як правило, не так уже важливо. Головне те, що в такий спосіб створюються умови для осмисленої комунікації.
2. Сфокусованість на внеску веде до появи комунікаційної розмаїтості й уможливлює колективну працю.
Питання типу "Хто повинний використовувати результати моєї роботи для того, щоб зробити їх ефективними?" негайно виявляє значимість людини в колективі, незалежно від того, чи належить він до керівного складу або є рядовим працівником. Це питання лежить в основі організації. Адже ефективна робота припускає працю групи людей, що володіють різними знаннями і навичками. Ці люди повинні працювати разом на добровільній основі, відповідно до логіки ситуації і вимогам завдання, а не в силу формальної юридичної структури і субординації.
Так, наприклад у лікарні, де працює моя матір, цієї однієї із самих складних сучасних структур, самі різні представники медичного персоналу (медсестри, дієтологи, терапевти, рентгенологи, фармакологи, патологи і т.д.) працюють усі разом над лікуванням тих самих хворих з мінімальним керівництвом і контролем з боку інших. У той же час вони працюють разом заради загальної мети і відповідно до загального плану дій - розпорядженнями лікуючого лікаря. В організаційному плані, кожний з перерахованих вище працівників підзвітний своєму власному начальникові. Кожний з них діє по своїй спеціальності й у своїй області знань, тобто є професіоналом. Але кожний з цих професіоналів інформує своїх колег по лікарні про конкретну ситуацію, стан і потреби конкретного хворого. У противному випадку їхнього зусилля принесуть більше шкоди, чим користі.
У лікарні моєї матері, де концентрація на конкретному внеску власне кажучи є основою діяльності, досягнення колективізму практично не становить труднощів. В районній полікліниці за місцем мого проживання такої комунікаційної розгалуженості і такого гарного колективі немає, незважаючи на пропасні зусилля по налагодженню комунікації і координації шляхом конференцій, бюлетенів, навчань і т.д.
Спрямованість на ефективний внесок сама по собі не сприяє прийняттю організаційних рішень. Однак вона приводить до розуміння задач, у тому числі й в області комунікації, рішення яких робить результативної навіть недосконалу організацію.
Комунікація між працівниками інтелектуальних професій придбала зовсім інш форми в результаті комп'ютерної революції в інформатиці. Протягом століть основною проблемою було, як домогтися "комунікації" шляхом "інформації". У силу того, що інформація оброблялася і передавалася людьми, вона завжди спотворювалася в процесі комунікаційних контактів. Інформація залежала від індивідуальних думок, вражень, коментарів, оцінок і т.д. В даний час ми живемо в умовах, коли інформація усе більш деперсоніфікується і позбавляється комунікаційного перекручування. Іншими словами, з'являється чиста інформація.
Тепер перед нами коштує трохи інша проблема: проблема встановлення необхідного мінімуму комунікаційності, для того щоб ми розуміли потреби один одного, а також мети, бачення ситуації і методи роботи. Сама інформація цього не дає. Ці зведення передаються тільки в результаті прямих контактів - за допомогою голосу або письмового слова.
Керівник, сконцентрований на особистому внеску, стимулює розвиток інших - підлеглих, колег, начальників. Він встановлює не свої особисті параметри в роботі, а ті, що засновано на вимогах даного завдання. У той же час ці параметри припускають необхідність самовдосконалення, тому що вони є умовою високих устремлінь, спрямованих на досягнення амбіційних цілей.
Як керувати своїм начальником
Насамперед намагатися продуктивно використовувати сильні сторони свого власного начальника [15].
Немає працівника в жодній організації, який би не говорив: "У мене немає проблем з керуванням своїми підлеглими. Але як мені керувати своїм начальником?" Насправді в цьому немає нічого складного, проте це під силу тільки вмілому керуючому. Весь секрет у тім що такий керівник пускає в хід найбільш сильні якості свого начальника.
У цьому відношенні може допомогти елементарна розважливість. На противагу поширеній думці, підлеглі, як правило, не піднімаються на вершини влади і популярності над поваленими тілами своїх некомпетентних керівників. Якщо начальника не просувають по службі, то його підлеглі також найчастіше обмежуються в русі нагору. Коли ж начальника звільняють із займаної посади за некомпетентність або розвал роботи, його спадкоємцем рідко стає здатна молода людина, що безпосередньо працювала поруч з ним. Нового керівника звичайно призначають з боку, а він, у свою чергу, приводить за собою своїх власних здатних людей. Звідси висновок: щасливий керівник, що просувається по службовим сходам, є гарантом власних успіхів підлеглих.
Крім того, продуктивний додаток корисних якостей керівництва вищої ланки сприяє підвищенню ефективності його підлеглих. Це дозволяє концентрувати продуктивні зусилля підлеглого таким чином, щоб вони знайшли розуміння й адекватне застосування нагорі. Подібний підхід також дозволяє підлеглому досягти поставлених перед ним цілей.
Лестощі і підлабузництво не допоможуть використанню сильних якостей керівника. Для початку необхідно визначити напрямки і представити них у прийнятній для керівника формі.
Це виходить з того, що його начальник є насамперед людиною (про це схильні забувати молоді, добре освічені працівники). Кожній людині властиво мати свої сильні і слабкі сторони. Ґрунтуючись на сильних якостях керівника, тобто даючи йому можливість робити те, що він найкраще вміє, можна підвищити як його власну ефективність, так і його підлеглих. Виходити з його недоліків так само недоречно і безглуздо, як намагатися організувати роботу, виходячи з відсутності явних слабкостей у підлеглого. Умілий підлеглий задасть наступні питання: "Яку роботу може виконувати мій начальник на високому рівні?", "У чому він уже виявив себе з найкращої сторони ?", "Що йому потрібно знати, щоб застосувати свої корисні якості?", "Яку допомогу з моєї сторони йому потрібно для якісного виконання своїх обов'язків?". Як видно з цих питань, такий підлеглий не дуже цікавиться тим, що його начальник робити не вміє.
Усі ми є "фахівцями" по іншим людям і бачимо їх більш чітко, ніж вони самі себе. Процес підвищення ефективності начальника, як правило, не представляється складним. Але це вимагає концентрації на його сильних сторонах і на тім, що він уміє робити найкраще. Це ж вимагає побудови всієї діяльності на цих сторонах при ігноруванні недоліків. При всій очевидності, орієнтація на сильні якості керівника найбільшою мірою веде до підвищення ефективності керуємого ним підлеглого за службовою структурою організації.
Взаємини між керівником та підлеглими, між керівником та керівником вищого ступеню в сучасності називається культурою організації [8].
Керівництво використовує цю культуру для залучення працівників визначених типів і для стимулювання визначених типів поводження. Культура, образ, форми підкріплюють або послабляють репутацію компанії.
1. Культура організації - це шлях виконання роботи і характер відносини до людей в організації.
2. Різні типи організацій мають різні ідеї, переконання і традиції; вони відрізняються зовнішнім виглядом, атмосферою і методами роботи.
3. На культуру організації впливають наступні фактори:
- походження,
- вид власності,
- технологія,
- яскраві події.
4. Багато основних ідей, переконання і традиції, з яких складається культура організації, є, скоріше, неявними, багато чого приймається без доказів і рідко піддається сумнівові.
5. Культура - важливий фактор у досягненні ефективності організації.
В табл.1.1 наведений приклад анкетування співробітників організації для виявлення стану та класифікації культури організації
Таблиця 1.1
Анкета ідентифікації культури організації ”Проектна фірма мого батька” (анонімний опит 10 працівників)
Ваша характеристика
ГАРНИЙ НАЧАЛЬНИК:
Сильний рішучий і твердий, але справедливий, захищає відданих підлеглих, великодушний і поблажливий до них.
Об'єктивний і точний, уникає використовувати владу у своїх інтересах, жадає від підлеглих тільки те, що відповідає посадовим обов'язкам.
Уникає протиріч, легко піддається впливові в питаннях, що стосується виконання задачі, використовує владу для одержання ресурсів, необхідних для виконання роботи.
Піклується про особисті нестатки інших, використовує своє положення для забезпечення можливостей, що стимулюють роботу підлеглих.
4
3
1
2
ГАРНИЙ ПІДЛЕГЛИЙ:
Догідливий, працьовитий і відданий інтересам свого начальника.
Відповідальний і надійний, виконує свої обов'язки й уникає дій, що турбують начальника.
Бажає внести свій внесок у рішення задачі, висуває ідеї і пропозиції, проте, охоче поступається першістю іншим, більш компетентним і здатним.
Украй зацікавлений у розвитку своїх потенціалів, немає упереджень проти одержання допомоги, навчання, шанобливо відноситься до нестатків і цінностей інших, охоче допомагає сам.
ГАРНИЙ ЧЛЕН ОРГАНІЗАЦІЇ НАСАМПЕРЕД ВИКОНУЄ
Особисті накази начальника.
Обов'язки, вимоги своєї власної ролі і додержується звичних зразків поводження.
Дії, вимоги, що випливають із задачі або професії і з можливостей, енергії і матеріальних ресурсів.
Особисті інтереси.
ЛЮДИ, ЩО ПРОЦВІТАЮТЬ В ОРГАНІЗАЦІЇ
Розважливі, суперничають один з одним, із сильними устремліннями до влади.
Сумлінні і відповідальні, із глибоким почуттям відданості організації.
Компетентні і корисні, з великим бажанням зробити справу.
Ефективні і компетентні в особистісних взаєминах, що бажають допомогти ростові і розвиткові інших співробітників.
ВІДНОШЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ ДО СПІВРОБІТНИКА
Таке, начебто його час і енергія знаходяться в розпорядженні осіб, що займають місце вище по службовим сходам.
Часом і зусиллями співробітників організація розпоряджається в рамках контракту, що має права й обов'язки одночасно.
Як до партнера, що зв'язує свої уміння і здібності з загальною справою.
Як до цікавої і коштовної людини зі своїми правами.
СПІВРОБІТНИКАМИ КЕРУЮТЬ І НА НИХ ВПЛИВАЮТЬ
Особистим проявом економічної і політичної сили (нагороди і покарання).
Безготівковим проявом економічної і політичної сили, щоб нав'язати методи і норми виконання робіт.
За допомогою обіцянки й обговорення вимог, висунутих задачею і ведучих до досягнення мети шляхом відповідної діяльності, мотивованою особистістю.
Внутрішній інтерес і задоволення від майбутньої роботи і (або) участь, турбота про нестатки інших людей, втягнених у цю діяльність.
ОДИН СПІВРОБІТНИК МАЄ ПРАВО КОНТРОЛЮВАТИ ДІЯЛЬНІСТЬ ІНШОГО,
Якщо в цього співробітника більше авторитету і влади в організації.
Якщо йому запропоновано керувати іншими.
Якщо в нього більше знань про виконувану задачу.
Якщо інші розуміють, що допомога і керівництво першого можуть сприяти його ростові і знанням.
ПІДСТАВА ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧІ:
Особисті нестатки і думка тих, хто знаходиться при владі.
Формальний розподіл посадових обов'язків і відповідальності в системі.
Вимоги до ресурсів і експертні оцінки для виконання роботи.
Особисті бажання і необхідність придбання знань окремими членами організації.
РОБОТА ВІДБУВАЄТЬСЯ ЧЕРЕЗ
Одержання винагороди, страху покарання або особистої відданості окремим впливовим особам.
Дотримання договірних зобов'язань, підкріплених санкціями й особистою відданістю організації або системі.
Задоволення від роботи і досягнень і (або) через особисту відданість ідеї.
Любові до роботи заради самої роботи й інтересу і поваги до запитів і цінностей співробітників.
ЛЮДИ ПРАЦЮЮТЬ РАЗОМ,
Коли цього вимагає вищестояще керівництво, або коли розуміють, що можуть використовувати один одного для особистої вигоди.
Коли координація й обмін визначаються формальною системою.
Коли їхній спільний внесок необхідний для досягнення мети.
Коли співробітництво особисто прийняти, стимулює і викликає на змагання.
СУПЕРНИЦТВО
За особисту владу і вигоду.
За положення з високим статусом у формальній системі.
За максимальний внесок у виконання задач.
За увагу до або особистих запитів.
КОНФЛІКТ
Контролюється утручанням вищого керівника і часто їм заохочується, щоб зберегти свою владу.
Придушується посиланням на правила, процедури поводження і визначення відповідальності.
Дозволяється через обговорення якості результатів роботи.
Дозволяється за допомогою відкритого і глибокого обговорення особистих запитів і цінностей.
РІШЕННЯ
Приймаються особою, що володіє більшою владою.
Приймаються особою, що зобов'язана це робити.
Приймаються особами, що краще інших знайомі з задачею.
Приймаються сильно залученими особами, на яких впливає результат.
ВІДПОВІДНЕ КЕРУВАННЯ Й ІНФОРМАЦІЙНА СТРУКТУРА:
Наказ йде зверху вниз у простій піраміді так, що будь-який, хто знаходиться вище в піраміді, має владу над тим, хто нижче; інформація поширюється нагору за допомогою послідовних розпоряджень.
Директиви поширюються зверху вниз і інформація йде нагору в межах функціональних пірамід, що з'єднуються вгорі; влада і відповідальність обмежуються співробітниками, розташованими нижче в піраміді; перехресний функціональний обмін обмежений.
Інформація про вимоги, пропонованих до задачі, і проблемах йде з центра, що вирішує задачу, нагору і назовні, причому ті хто розу-міє найкраще проблему, визначають необхідні ресурси і підтримку від іншої частини організації; координуюча рада може установити порядок черговості і рівні ресурсів на основі інформації від усіх центрів задачі; структура повинна змінюватися відповідно до природи і місцем задачі.
Інформація і вплив йдуть від людини до людини на основі зв'язків, у которые вільно вступають заради роботи, знань, взаємної підтримки і задоволення; координуюча функція може установити загальні рівні внесків (внесків), необхідних для збереження організації; ці задачі визначаються загальною угодою.
НА ОТОЧЕННЯ РЕАГУЮТЬ ТАК, НЕМОВ ЦЕ
Джунглі, де всі проти всіх, і той, хто не експлуатує інших, сам експлуатується.
Упорядкована і раціональна система, де конкуренція обмежена законом, а конфлікти дозволяються шляхом переговорів і компромісів.
Сукупність невизначених форм і систем, які потрібно переформувати і поліпшити шляхом організації.
Комплекс потенційних небезпек і допомоги.
Страницы: 1, 2, 3
