Позиция фирмы в отрасли.
Проанализируем силу отрасли промышленности, в которой действует организация по основным экономическим показателям.
1. Темпы роста рынка.
Темпы роста рынка, на котором работает фирма относительно невысокие: темп роста рынка по производству кетчупа - 10%, консервированных овощей - 13%, консервированных фруктов - 11%, что характеризует зрелость отрасли кетчупов и рост отраслей консервированных овощей и фруктов.
2. Прибыльность (доходность) отрасли.
Для данной отрасли уровень прибыльности несколько выше среднего уровня, что ведет за собой приток капитала в отрасль.
3. Размеры рынков.
Относительно большие размеры рынков позволяют предприятию постоянно усиливать и расширять свои позиции на рынке.
4. Технологические изменения.
Технологические изменения в отрасли осуществляются в умеренном темпе, что повышает степень риска и заставляет предприятие внедрять передовые технологии.
5. Обновление ассортимента продукции.
Обновление ассортимента продукции происходит относительно быстро, что проявляется в укорачивании жизненного цикла товаров и в увеличении риска в виду того, что конкуренты могут вырваться вперед.
6. Масштабы конкуренции.
Уровень конкуренции в отрасли относительно высок.
7. Характеристика продукции.
Ассортимент товаров сильно дифференцирован.
Структура организации является линейно - функциональной. Выбор данной структуры, обусловлен, с одной стороны, четким разделением всех полномочий в фирме, а, с другой стороны, приспособлением организации к нуждам особых потребителей и к особенностям различных регионов, которых работает данная фирма. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным управлением.
Рассмотрим распределение линейных полномочий в организации на примере коммерческого отдела.
Директор коммерческого отдела (коммерческий директор) наделен полномочиями по установлению различных связей с совместным предприятием, фирмами-производителями и фирмами - покупателями, по постановке долгосрочных задач перед коммерческим отделом и по контролю за деятельностью отдела, представляет интересы отдела в администрации и перед генеральным директором. Коммерческий директор осуществляет планирование деятельности отдела и распределение работы между отделами закупа сырья и реализации готовой продукции, утверждает графики работ между отделами, осуществляет разработку и согласование всех вопросов, касающихся транспортировки товаров от предприятия к потребителям с транспортным отделом, с отделом по закупу и с потребителями, осуществляет решение кадровых вопросов, контролирует деятельность начальников отделов по закупу и реализации, а также периодически (1-2 раза в день во время проведения планерки) докладывает о результатах своей деятельности генеральному директору. Начальник отдела по закупу сырья осуществляет разработку графиков работы рядовых специалистов, находящихся в данном отделе, разработку оптимальных маршрутов следования сырья от поставщиков при перевозках, расчет бюджетов в планово - экономический отдел и т.п., а также контроль за деятельностью своих подчиненных. Начальник отдела по реализации готовой продукции осуществляет разработку графиков работы подчиненных ему рядовых специалистов, контроль за их деятельностью, разработку выработки готовой продукции на основании заявок от покупателей, разработка графиков доставки готовой продукции по назначению и правильностью оформления документации.
На основе распорядительных (линейных и функциональных) полномочий формируются схемы управления. Существуют следующие схемы управления:
× Линейная схема формируется путем развития взаимодействий между руководителями и подчиненными по горизонтали или по горизонтали и по вертикали одновременно.
× Линейно - штабная схема подразумевает создание при линейном руководителе ему в помощь группы специалистов - так называемый штаб для получения и анализа информации о внешней и внутренней ситуации, подготовка проектов решений, содействие в принятии решений и др.
× Функциональная схема отражает распределение функциональных полномочий, обладатели которых предписывают, как выполнять те или иные задания.
× Линейно-функциональная схема связана с рациональным разделением полномочий между линейными руководителями и работниками штаба, получившими функциональные полномочия, связанные с возможностью отдавать обязательные для исполнения распоряжения, регламентирующие содержательную сторону работы организации по функциям.
В современных корпорациях используется центрально-функциональное управление, основанное на выполнении функциональными руководителями линейных функций.
Таким образом, для успешной деятельности организации должна быть четкая организации в ней взаимодействий и распределение полномочий.
Наиболее эффективной и наиболее полно учитывающей разнообразные потребности людей, с точки зрения руководства фирмы, является теория А. Маслоу. Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор. При применении иерархии потребностей по Маслоу большая роль отводится интуиции, что и является лучшим объяснением ее популярности.
Соотношение различных мотивов, обуславливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается рядом факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и пр.
Рассмотрим потребности работников нашей фирмы, доминирующие в настоящее время.
В иерархии потребностей для сотрудников-управленцев (менеджеров) наибольшее значение имеет удовлетворение их потребностей в самоутверждении и в самовыражении. Это связано со стремлением людей к получению высокого статуса, завоевания авторитета, продвижению по службе, власти, а также к реализации своих потенциальных возможностей, творческих способностей в то время, как они, занимая высокую должность, в основном удовлетворили свои первичные, а также социальные потребности.
В иерархии потребностей для сотрудников-специалистов неуправленческого звена наибольшее значение имеет удовлетворение их социальных потребностей и потребностей в самовыражении. Это связано со стремлением людей к поддержке со стороны окружающих, признанию их заслуг, а также в завоевании авторитета, получении публичного признания, когда первичные потребности в основном удовлетворены.
В иерархии потребностей рядовых работников на первое место выходит удовлетворение их первичных потребностей, т.е. физиологических и потребностей в безопасности. Это связано со стремлением к удовлетворению потребностей, обеспечивающих человеку элементарное выживание, а также со стремлением к получению определенных социальных гарантий.
В соответствии с данными потребностями в организации разработана система стимулирования труда, функционирование которой рассмотрим на примере коммерческого отдела.
При стимулировании сотрудников-управленцев (менеджеров) особое внимание уделяется неэкономическим способам стимулирования труда (организационным и моральным), которые применяются наряду с экономическими. При стимулировании рядовых работников - экономическим способам стимулирования труда.
Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ней организацией, получают определённые материальные выгоды, повышающие их благосостояние.
Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, является заработная плата и различные выплаты и льготы.
В отношении руководителей и менеджеров среднего уровня (начальник отдела по закупу сырья, начальник отдела по реализации, а также в отношении рядовых специалистов, т.к. результаты их деятельности не требуют точного учета и измерения, применяется повременная форма заработной платы. Величина заработной платы различается в зависимости от должности. Для обеспечения эффективности применения осуществляется точный учет фактически отработанного времени, использование норм, регламентирующих численность персонала, задания и т.п., рациональное распределение работы между исполнителями, учитывая их опыт, профессию, квалификацию.
Помимо основной заработной платы, важную роль в деле стимулирования труда играет дополнительная, в форме различного рода доплат, премий, льгот.
Стимулирование менеджеров осуществляется с помощью доплат за профессиональное мастерство, за высокую квалификацию, за сложность выполненного задания, за знание иностранного языка и использование его в своей служебной деятельности, за звание по профессии, за учёную степень.
Стимулирование рядовых специалистов осуществляется с помощью доплат за профессиональное мастерство, за высокую квалификацию, за сложность выполненного задания, за классность, за срочность выполненной работы, за совмещение профессий, за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, за работу в ночное время и в выходной день, за выполнение особо важной работы.
Наряду с основной и дополнительной заработной платой, применяется система итогового вознаграждения. Рядовые специалисты премируются за достижение одного-двух показателей по экономии ресурсов, успешному проведению мероприятий по предотвращению возникновения тех или иных проблем, связанных с закупкой сырья или реализацией готовой продукции. Величина премии составляет не менее 28% основного заработка. Кроме того, для руководителей применяется система индексации премий от реализации и закупа не менее 1-2 раз в год, заинтересовывающие их в том, чтобы приложить все усилия для роста и благосостояния предприятия.
В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения работы и выполнения своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением и высокой заработной платой стимулирует инициативу, активность людей, формирует у них приверженность к организации, самоотдачу.
В организации также применяется косвенная система экономической мотивации, т.е. мотивация свободным временем. Используется гибкий график работы рядовых специалистов, делающий режим работы более удобным для человека, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами, а также предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени.
В качестве неэкономических способов стимулирования применяются организационные и моральные способы. Организационные способы включают мотивацию целями, мотивацию участием в делах организации (рядовым специалистам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам), мотивацию обогащением труда (предоставление работникам более содержательной и важной работы).
К моральным способам стимулирования относится, прежде всего, личное и публичное признание. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству. Суть публичного признания состоит в широком распространении информации о достижениях работников на специальных стендах, награждение грамотами. Публичное признание в большинстве случаев сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.
Кроме того, в качестве специфических форм мотивации используется похвала, следующая за любыми достойными действиями исполнителей, и конструктивная критика, стимулирующая действия человека, направленные на устранение недостатков и упущений в работе и указывающая на их возможные варианты.
Применяется также еще одна форма мотивации - продвижение в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив) и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).
Предварительный контроль в фирме осуществляется в отношении человеческого фактора, материальных и финансовых ресурсов. Контроль потенциальных сотрудников каждого отдела происходит путем проверки уровня профессионального образования, наличия необходимого стажа работы по специальности, проведения различных психологических тестов, тестов на профессиональную пригодность и собеседований, при необходимости проводятся переобучение или повышение квалификации сотрудников. Контроль материальных ресурсов осуществляется путем отбора надежных поставщиков, обеспечивающих высокое качество поставляемой продукции, а именно такой как свежие овощи, фрукты. В фирме в целом и в каждом отделе осуществляется контроль над финансовыми ресурсами путем составления бюджетов, которые позволяют следить за рациональным расходованием средств организации.
Текущий контроль в организации базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для этого используется система обратной связи начальника с подчиненным в каждом отделе фирмы, позволяющая руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути достижения целей. Отклонения могут быть вызваны как внешними факторами (конкуренция, ухудшение экономической ситуации, принятие новых законов и др.), так и изменением внутренней среды самой фирмы.
Итоговый контроль в фирме осуществляется путем обратной связи начальника с подчиненными после того, как работа выполнена, когда фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Итоговый контроль, с одной стороны, дает руководству организации информацию, необходимую при планировании дальнейшей деятельности организации (оценивается реалистичность поставленных задач, анализируются возникшие проблемы, ищутся выходы из проблемных ситуаций), а, с другой стороны, способствует мотивации (вознаграждение сотрудников осуществляется за достижение определенных результатов).
Рассмотрим процедуру контроля в организации на примере контроля за достижением цели по увеличению объема продаж, поставленной перед фирмой. Общий контроль осуществляет администрация, а при необходимости оперативно создается комиссия из управленческого персонала с назначением представителей из администрации, а в особых случаях под руководством генерального директора, по контролю за отдельным отделами.
1. Установление стандартов. Необходимо осуществить контроль за достижением уровня продаж в 265 тыс. руб. в 2010 году. Показателями результативности при этом являются конкретный критерий (265 тыс. руб.) и определенный период времени (1 год).
2. Сопоставление достигнутых результатов со стандартами. Деятельность менеджера на данном этапе заключается в определении масштаба отклонений, измерении ее результатов, передаче информации и её оценке.
Масштаб допустимых отклонений в достижении цели был установлен в размере 5% (14 тыс. руб.). Затем было проведено измерение результатов деятельности. Анализ текущих статистических данных общего характера, оперативных сообщений, бухгалтерской отчетности, итоговых отчетов и целевые наблюдения показали, что в начале декабре 2009 года уровень продаж составляет 254 тыс. руб. Это говорит о том, что поставленная цель вероятнее всего будет достигнута. Затем, чтобы система контроля действовала эффективно, информация о результатах была доведена до сведения соответствующих работников.
3. Действия. В связи с тем, что сопоставление фактических результатов со стандартами показало, что установленная цель по увеличению объема продаж достигается, никаких действий по корректировке на данном этапе предприниматься не будет.
Таким образом, контроль является важнейшей функцией управления, служащей для оценки эффективности деятельности фирмы.
В данной работе был рассмотрен процесс управления организацией на основе анализа деятельности предприятия ОАО "Волгоградский консервный завод" осуществляющей производство и реализацию консервной продукции.
Управление организацией имеет четыре важнейших функции, выполнение которых определяет эффективность деятельности всей организации в деле достижения ее целей: планирование, организация, мотивация и контроль.
В процессе планирования были выработаны цели организации ОАО "Волгоградский консервный завод" и стратегия ее поведения, обеспечивающая достижение поставленных целей.
Для решения стратегических задач была создана структура фирмы и распределены все полномочия, обеспечивающие эффективные взаимоотношения между подразделениями фирмы.
Для мотивации были разработаны методы стимулирования работников, основанные на содержательной теории мотивации. Приведена система экономических и неэкономических методов стимулирования для разных групп работников.
Предложенная система контроля направлена на конкретную реализацию организацией своих целей.
Страницы: 1, 2, 3, 4
