Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.
В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.
Г. Выбор стратегических альтернатив.
В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.
Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения
4. Организационная структура и организационное развитие
Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.
Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков. Во-первых, по принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.
Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т. д. Их число зависит от потребностей самой организации.
В-третьих, по территориальному признаку. Этот способ наиболее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.
В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.
В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.
В крупных по масштабам деятельности компаниях используются все или некоторые из вышеприведенных способов.
При формировании структур управления во внимание принимаются следующие вопросы:
стратификация, то есть, сколько может потребоваться уровней управления;
формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура;
централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;
сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения. Простая иерархия с четким распределением прав и обязанностей легка для понимания, в отличие от матричного типа построения структуры управления, что будет рассмотрено ниже.
Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.
Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.
Схема позволяет выделить линии взаимозависимости и отношений внутри организации.
Как источник получения информации схема может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием (в частности, вновь принятых на работу), а также в качестве наглядного дополнительного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации или модификации структуры организации.
Схемы могут привести к бюрократизму. Они по существу негибки и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее рациональных, коротких связей, которые весьма часто возникают в процессе деятельности организации.
До сих пор мы рассматривали организацию с функциональной точки зрения. Однако анализ взаимоотношений между различными должностями, постами показывает, что существует целый ряд типов организационных структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Сейчас же к вопросу об организации мы подойдем с точки зрения распределения полномочий, производственных обязанностей. В связи с этим организации можно классифицировать по таким типам построения управления:
с линейной организацией управления;
с линейным и функциональным управлением;
с матричной системой управления;
с использованием комитетов (комиссий).
Существование столь большого разнообразия типов построения организации, безусловно, ведет к установлению разных видов взаимоотношений между членами организации, занимающими различные посты и должности. Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления. Они включают следующие варианты:
линейные отношения;
функциональные отношения;
отношения управленческого аппарата;
латеральные отношения.
Недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов.
Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.
Моя организация имеет следующую структуру:
[pic]
Президент - это человек, находящийся во главе фирмы, он является одним из членов совета директоров. Т.к. рассматриваемая организация, является ЗАО, то во главе находится человек, получивший большее количество голосов. Настоящий президент имеет 40% акций, т.е. достаточно одному из членов совета директоров занять позицию президента, и тогда они будут обладать большинством голосов. Но, если все члены совета директоров проголосуют против, тогда большинство будет за советом директоров. Президентом может быть выбран любой член совета директоров, получивший большинство голосов. По-моему, достаточно разумное распределение пакетов акций. Президент одобряет проекты, разрабатываемые советом директоров. Т.к. акционерное общество является закрытым, то свободная продажа акций, т.е. продажа акций лицам, не имеющим отношения к компании, запрещена.
Совет директоров (Правление) — это группа лиц, которые играют основную роль в деятельности организации. Президент компании, также является членом совета директоров. Ниже рассматриваются задачи Совета директоров.
Совет директоров разрабатывает проводимую руководством компании политику и представляет собой высшее звено управления. В соответствии с требованиями закона члены Совета директоров принимают на себя определенные обязанности, среди которых — обеспечение надлежащего использования активов предприятия, недопущение мошенничества и других нарушений. Обязанности членов Совета директоров аналогичны функциям «доверенного лица», поскольку компания как бы поручает им вести дело с доброй волей и на благо компании. Совет директоров выполняет целый ряд следующих функций, предусматриваемых в Уставе.
Назовем основные из них:
попечительство над инвестированным капиталом. Это означает, что Совет директоров обязан проявлять заботу о капитале инвесторов, обеспечивать его сохранность и получение разумной доли дохода на этот капитал;
осуществление постановки задач (разработка предпринимательской стратегии);
формирование отраслевой политики компании (производство, маркетинг, кадры, финансы и др.);
обеспечение соблюдения меморандума об учреждении компании и устава компании;
разработка организационной структуры компании согласно ее задачам и целям;
назначение должностных лиц компании, определение их обязанностей и полномочий;
постоянное наблюдение за реализацией намеченной политики, развитием компании, в случае необходимости — осуществление корректирующих мероприятий;
контроль за всей деятельностью компании;
отмена неоправданных расходов и разрешение на существенный отход от запланированной деятельности (например, в случае поступления крупного зарубежного заказа на продукцию);
санкционирование распределения прибыли.
В качестве директоров могут выступать работники компании и приглашаемые со стороны. Позитивные и негативные моменты этих вариантов изложены ниже. Положительные и отрицательные моменты использования в качестве директоров штатных работников (I) и лиц, привлекаемых со стороны (II)
|I |II | |Работают весь рабочий день в компании,|Работают неполный рабочий день в | |имеют функциональные обязанности в |компании, присутствуют на заседаниях | |рамках компании, являясь |Правления, но не участвуют в | |администраторами-исполнителями. |оперативном управлении деятельностью | |Досконально знают все этапы |компании. Большая степень | |производственного процесса, |независимости; на их решения не могут | |деятельность компании. Как правило, |оказать влияние соображения карьеры. | |высококвалифицированные специалисты |Вносят в Правление свежие идеи и | |аппарата управления. Отвечают за |предложения, расширяя тем самым его | |оценку возможности практической |творческий горизонт. Обеспечивают | |реализации всех поступающих в |деловое общение, поддерживают связь с | |Правление идей и рекомендаций. |другими компаниями (поставщиками, | | |банками, зарубежными рынками сбыта). | | |Несколько отдалены от практической | | |стороны принимаемых к исполнению | | |решений, могут быть не особенно | | |заинтересованы в практической | | |деятельности компании. |
Организационное развитие - это долговременная перспективная деятельность по обновлению организации в различных сферах ее деятельности.
В своей организации Я придерживаюсь следующих условий успешного организационного развития: Участие в диагностике организации руководителей всех уровней Привлечение консультантов по мотивации, конфликтологии и т.д. Регулярная переподготовка менеджеров и специалистов Понимание содержания программы развития на всех уровнях организации Предоставление полноты и достаточности собранной информации членами организации Объяснение причин прошлых успехов или неудач организации Приведение кадровой политики в соответствии с принятой программой развития Эффективное управление продвижением программы развития, анализ полученных результатов на основе количественных и качественных показателей. 5. Управленческий контроль
Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
