[pic] что позволяет компании с уверенностью смотреть в завтрашний день и искать новых партнеров для расширения своего бизнеса.
3 Показатели деловой активности
Эта группа коэффициентов позволяет проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства. К этой группе, как правило, относят различные показатели оборачиваемости, имеющие большое значение в оценки финансового положения компании, поскольку скорость оборота средств оказывает прямое влияние на платежеспособность предприятия. Кроме этого, увеличение скорости оборота средств, при прочих равных условиях, отражает повышение производственно-технического потенциала фирмы. В данном случае к таким показателям следует отнести:
- Коэффициент оборачиваемости активов. Характеризует эффективность использования фирмой всех имеющихся ресурсов, т.е. показывает сколько раз в год совершается полный цикл производства и обращения, приносящий соответствующий эффект в виде прибыли, и определяется отношением выручки от реализации продукции ко всему итогу баланса, т.е. сколько денежных единиц реализованной продукции принесла каждая единица активов. Для ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» этот показатель составляет:
[pic] и он говорит о достаточно высоком потенциале компании, но характеризует неполное использование всех возможных резервов, на сегодняшний день.
- Коэффициент оборачиваемости материально-производственных запасов.
Отражает скорость реализации материально-производственных запасов и рассчитывается как частное от деления себестоимости реализованной продукции на среднегодовую стоимость наименее ликвидной части оборотных средств фирмы – материально-производственных запасов. В днях этот показатель для нашей компании составляет:
[pic] это очень хороший показатель, подтверждающий высокую финансовую устойчивость предприятия, поскольку при неожиданном возникновении высокой, даже по меркам этой компании, задолженности, предприятие сможет менее чем за два месяца, полностью рассчитаться с требовательными кредиторами.
4 Показатели эффективности управления
Несмотря на высокие показатели финансово-хозяйственной деятельности компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС», показывающие высокую эффективность работы аппарата управления фирмы и высокую результативность принимаемых им решений, существует потребность в определении еще одной группы коэффициентов, дополнительно характеризующих работу руководства компании. К такой группе можно отнести показатели, характеризующие эффективность использования рабочей силы и дополнительные оценки результатов принятых руководителями решений. Вот некоторые из них:
- Долю работников аппарата управления в общей численности персонала фирмы, можно определить в процентном соотношении к общей численности сотрудников фирмы. Для данной компании официально в аппарат управления включены двадцать один сотрудник, тогда этот показатель составляет:
[pic]
- Затраты на управление работой организации, также можно определить в процентном соотношении к общему объему затрат на производство и реализацию продукции. Так в 1998 г. эти затраты составляли:
[pic], а в 1999 г. доля этих затрат сократилась и стала составлять всего:
[pic] это, помимо прочего, также повлияло на повышение финансового уровня предприятия в анализируемом нами 1999 г.
- Эффективность управления. Характеризует экономический эффект работы аппарата управления, т.е. в суммовом выражении показывает средний объем полученной прибыли на одного сотрудника аппарата управления, или другими словами можно сказать: сколько чистой прибыли предприятию принес каждый сотрудник аппарата управления:
[pic] эта цифра говорит сама за себя.
- Результативность управления. Также как и показатель эффективности управления в суммовом выражении показывает вклад каждого сотрудника аппарата управления, но по отношению к объему реализованной продукции:
- Эффективность использования трудовых ресурсов. Этот показатель лучше всего характеризует эффективности работы аппарата управления и показывает объем полученной предприятием чистой прибыли в расчете на одного сотрудника:
[pic] тем более, если учесть, что средний уровень заработной платы в компании ЗАО «МОСРЕНСЕРВИС» в 1999 г. составлял 5 600 руб.
- Результативность деятельности. Показывает насколько прибыльна деятельность компании, а с точки зрения менеджмента – насколько верны решения, принимаемые руководством. Этот показатель входит в группу показателей рентабельности и рассчитывается как отношение чистой прибыли к общим затратам, связанным с ее получением. Однако, это единственный в своем роде показатель, четко характеризующий правильность принятия управленческих решений. Для его анализа необходимо произвести сравнение с аналогичным показателем за предшествующий период. Так, для 1998 г. этот показатель составлял:
[pic] а для 1999 г. этот показатель увеличился и стал составлять:
[pic] увеличение этого показателя, даже на 0,05 раза, доказывает, что руководством компании осуществляется принятие эффективных и практически безошибочных решений.
- Рентабельность продукции. Увеличение показателей рентабельности, как уже отмечалось, свидетельствует о качестве принимаемых руководством организации решений. Данный показатель рассчитывается, отношением полученной компанией чистой прибыли к себестоимости продукции:
[pic], [pic]
- Рентабельность активов предприятия. Рассчитывается отношением чистой прибыли к среднегодовой стоимости активов предприятия и показывает, сколько денежных единиц потребовалось фирме для получения одной денежной единицы прибыли. Это показатель является одним из наиболее важных индикаторов конкурентоспособности предприятия. Уровень конкурентоспособности определяется путем сравнения данного коэффициента со среднеотраслевым коэффициентом. Для компании
ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» это коэффициент составляет:
Среднеотраслевой коэффициент, по данным, предоставленным мне плановым отделом компании, составляет 0,15 – это является прямым доказательством высокой конкурентоспособности данного предприятия на автомобильном рынке г.Москвы.
4 Методы конкурентной борьбы
Как уже отмечалось, данные бухгалтерской отчетности компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС», ясно свидетельствуют о достаточно высоком уровне финансового состояния и не менее высоком уровне конкурентоспособности предприятия на автомобильном рынке г.Москвы. Рассмотрим, как же компании удается в течение 10 лет успешно работать и развиваться на таком динамичном и конкурентном рынке.
Впервою очередь, необходимо отметить, помимо ярко выраженных заслуг руководства компании, что компания не признает в качестве своих конкурентов, по каждому из своих направлений, частных предпринимателей, которые занимаются ремонтом автомобилей в личных гаражах, и, так называемых, «серых продавцов», которые самостоятельно пригоняют автомобили из-за рубежа на продажу. В компании уверены, что в силу ряда объективных причин эти люди не могут обеспечить полного, тем более качественного, ремонта автомобиля, например, из-за отсутствия сушильных камер или специальных подъемников, без которых невозможно выполнение, некоторых ремонтных работ, не говоря уже об отсутствии или возникающих трудностях в получении оригинальных запчастей. К тому же, в последнее время, таможенный комитет своими решениями ликвидировал категорию льготников, растамаживающих ввозимые автомобили по льготной цене. Тетерь все фирмы и частные лица поставлены в одинаковые условия, естественно, что это не касается официальных дилеров, которые продолжают осуществлять растамаживание ввозимых автомобилей по льготной цене – дилерской цене завода изготовителя. Поэтому своими конкурентами, в первую очередь, компания считает только таких же официальных дилеров и хорошо оборудованные сервисные центры, которых, фактически, в городе не так много, тем более еще меньше организаций, занимающихся тем же спектром автомобилей, что и компания ЗАО «МОСРЕНСЕРВИС», и в г.Москве нет абсолютно ни одной организации, работающей одновременно по таким же направлениям, в которых работает данная компания, подтверждением этому могут служить данные, указанные в таблице 6. Поэтому компанию ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» можно рассматривать как монополиста в выбранном ею секторе автомобильного рынка г.Москвы, а разговор о конкуренции может идти только отдельно по каждому виду деятельности предприятия.
1 Ценовая конкуренция
Как видно из схемы предприятия, представленной на рисунке 6, в штате компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» нет специально выделенного отдела или штатной единицы, занимающейся изучением рынков, на которых работает компания, – фактически этим никто не занимается. Однако, изучение приемов, главным образом в отношении цен, которыми пользуются конкуренты компании по направлениям ее деятельности, ведется. Эту работу выполняют непосредственно сами руководители направлений – заместитель генерального директора по сервису и коммерческий директор, – в свободное от основной работы время.
Информацию о том, какие услуги и цены на них предлагают конкуренты, руководители ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» узнают, регулярно обзванивая по телефону и лично посещая офисы этих компаний-конкурентов. О том, кто на сегодня является конкурентом, а кто нет, руководители компании узнают исключительно из рекламных публикаций, в которых представляется сама компания.
Автомобильные рынки услуг, как продажи, так и сервиса, и аренды, в г.Москве, весьма насыщен и очень подвержен незначительным для компании, но существенным для клиентов, ценовыми колебаниям, поэтому если поступает информация о незначительном изменении цены на какие-либо услуги со стороны конкурентов в сторону уменьшения, то руководители направлений сами принимают решения об изменении цен компании на те же услуги. Однако, если происходят значительные скачки или появляется новый вид услуг, то решение об изменении политики фирмы принимается только на общем собрании директоров, что требует значительной траты времени.
Ценовая политика компании рассчитана на то, чтобы держать цены на свои услуги в середине ценового коридора, установленного на каждом конкретно рынке. Однако, известно, что печатные издания, специализирующиеся на публикациях рекламного характера, которыми пользуется компания, как и многие ее конкуренты, принимают тексты объявлений минимум за две недели до выхода издания, а за это время на рынке цены могут измениться несколько раз. Поэтому, несмотря на не большие, по меркам компании, расходы на такого рода рекламу, –всего порядка 300 тыс. руб. в год, – довольно часто, она сильно проигрывает своим конкурентам, из-за неточностей в «предсказании» ценовых изменений, осуществляемых советом директоров. Так, например, в таблице 6 представлены сведения о ценах на услуги по сервисному и техническому обслуживанию автомобилей, опубликованные в одном из печатных рекламных изданий.
|Таблица 6. Цены ремонта и сервисного обслуживания автомобилей в | |г.Москве[2] | |Компания |Цена нормочаса, USD | | |Шкода |Рено | |GENSER-СЕРВИС |— |35 | |U.S. IMPEX |25-30* |— | |АВТО`КЕЙ |25-30* |— | |АВТОЛЕГИОН |— |25 | |АВТОЦЕНТР на Башиловке |25-30* |— | |ВОССТАНОВЛЕНИЕ |25-30* |— | |Выбор |28 |— | |ГРАНД МОТОРС |— |30-50* | |КУНЦЕВО ЕВРОКАР ТРЕЙДИНГ |25-30* |— | |ЛГТ |15-20* |— | |МОСРЕНТСЕРВИС |25-30* |35-45* | |НИВЮС-СЕРВИС |18-28* |— | |ОЛМИ ТРЕЙДИНГ |22-27* |— | |ОЧАКОВО |14-20* |— | |РЕНО-ЦЕНТР КУНЦЕВО |— |35 | |РУС-ЛАН |50-60* DM |— | |СОВИНТЕРАВТОСЕРВИС |25,2 |— | |СПАРТ+ |— |18-22* | |ЮШАС СЕРВИС |36-60* DM |— | |* – в зависимости от модели |
Однако, на момент выхода этого издания в свет, цены в компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» уже соответствовали: 19-29 USD за нормочас на автомобили «Шкода» и 25-40 USD за нормочас на автомобили «Рено». Налицо явная неэффективность работы совета директоров, прямо отражающаяся на решении конкурентных преимуществ компании. Аналогичная картина сложилась и по остальным направлениям деятельности компании – продажа и аренда автотранспорта.
Но все же, такая реклама работает, – многие звонят, чтобы уточнить цены, и приятно удивляются, когда они оказываются ниже заявленных, так что этот недостаток в работе компании все же можно считать удачным методом конкурентной борьбы, хотя он и влечет потери небольшой, но части клиентов.
2 Неценовая конкуренция
Неценовая конкуренция, для компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС», представляет собой конкуренцию количества и качества оказываемых услуг. По статистики, которая ведется плановым отделом, процент постоянных клиентов, регулярно пользующихся услугами компании, составляет 64 % от общего числа клиентов, процент новых клиентов, которые пришли по рекомендации друзей и знакомых, являющихся постоянными клиентами компании, по данным того же отдела, составляет более 70 % от общего числа всех новых клиентов. Необходимо учитывать, также, что не всегда можно получить информацию о том, как человек узнал о существовании данной организации.
Новых клиентов, компания привлекает рядом дополнительных бесплатных услуг. Так, например, при продаже автомобиля в него, совершенно бесплатно для клиента, устанавливают выбранную им, из имеющихся в наличии, автосигнализацию, а также оказывают помощь в страховании покупаемого автомобиля. Помимо этого, компания осуществляет гарантийное обслуживание и гарантийный ремонт проданного автомобиля.
Компания ведет жесткую борьбу за качество, оказываемых ею услуг. Достаточно сказать, что, например, по качеству выполнения ремонтных работ компания предоставляет годовую гарантию, несмотря на то, что закон РФ считает достаточной гарантию на полгода. В парке автомобилей, сдаваемых в аренду, нет ни одного автомобиля, старше трех лет – подобные автомобили продаются компанией по их остаточной стоимости. Все автомобили обязательно проходят предпродажную подготовку, подготавливающую их к российским условиям эксплуатации.
Для обеспечения качества оказываемых услуг, компания расходует большие средства. Например, в 1999 г. было потрачено 15 млн. руб., на:
. обновление и пополнение оборудования, предназначенного для ремонта и сервисного обслуживания автомобилей;
. обновление ремонтного инструмента;
. закупку расходных материалов мировых лидеров;
. закупку новейших технологических разработок ведущих мировых лидеров;
. переквалификацию персонала.
Отдельного внимания требуют очень высокие, можно сказать завышенные, но полностью оправданные требования компании, предъявляемые персоналу, непосредственно занятого выполнением ремонтных работ. Политика компании, в этом направлении, не позволяет брать на работу людей без высшего технического образования, обязательно связанного с автомеханическими работами.
За всю историю компании было только два случая, когда клиенты были недовольны выполненной работой. И в обоих случаях клиентам возвращались деньги и проводился повторный ремонт за счет компании, – за этим следовало обязательное увольнение виновных, при этом, в последнем случае, произошедшем в 1994 г., сотрудника пришлось уволить с формулировкой «сокращение штата» и компания произвела ему все выплаты, предусмотренные действующим законодательством РФ.
С того времени компания еще больше ужесточила требования к персоналу, обязав, каждого сотрудника проходить проверку на профессиональную пригодность, не реже одного раза в год. 5 апреля 2000 г. я, по собственной просьбе, стал свидетелем подобной проверки: на моих глазах заместитель генерального директора по сервису, г-н Улитин, желая доказать мне правдивость своих слов, снял с пожарного щитка топорик и ударил им крыло собственного автомобиля. Менее чем через полчаса работы механика по жестяно-сварочным работам дыра в крыле была полностью ликвидирована, а после того, как механик, выполнил подбор краски и покрасил место пробоины – невозможно было догадаться в каком месте это крыло было пробито. Конечно, не все подобные проверки проходят на личном автотранспорте сотрудников – для этого существует специальный тренажер, в виде какого-нибудь старого и списанного автомобиля компании, или после окончания механиком работы, она досконально проверяется мастером смены, даже на предмет затяжки болтов, не относящихся к выполненной механиком работе.
Проектная часть
Рассматривая результаты работы компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» за 1999 г., хочется еще раз отметить ее сегодняшнее очень устойчивое финансовое положение. За десять лет работы на автомобильном рынке г.Москвы, этой компании удалось создать свое имя, во многом благодаря качеству предлагаемых ею услуг. Секрет ее долгожительства заключается в исключительной грамотности и продуманности принимаемых руководством компании стратегических решений. За этот период ей удалось не растратить, а наоборот, накопить и преумножить собственный экономический потенциал. Все это подтверждается технико-экономическими показателями и произведенными на их основаниях вычислениями коэффициентов финансово-хозяйственной деятельности предприятия
Однако, не все так хорошо, как кажется на первый взгляд. Тревогу вызывают не достаточно высокие коэффициенты рентабельности предприятия. Особенное беспокойство вызывает низкий прирост за год значения коэффициента рентабельности активов предприятия, да и сами значения этого коэффициента для предприятия и в среднем по отрасли довольно низкие. Думается, что это последствия кризиса 17 августа 1997 г., вызвавшего увеличение стоимости активов предприятия в связи с увеличением курсовой разницы валют, и, благодаря принятию руководством предприятия в тот период грамотных решений, предприятие извлекло из этого обстоятельства большую пользу.
Но, заработав, таким образом, дополнительный экономический потенциал, руководство компании до сих пор не может воспользоваться им в полной мере. Фактический рост объема продаж, судя по вычисленным коэффициентам, во многом определен не только грамотной работой руководства предприятия, но и независящими от него причинами, в частности, наметившимся ростом покупательной способности населения. Конечно, грамотная политика руководства в конкурентной борьбе, в виде удачной ценовой политики, но, в большей степени, в виде обеспечения высочайшего качества предлагаемых услуг, играют огромную и даже решающую роль, но, к сожалению, в основном, только для сохранения старой клиентуры. Кажется, что руководством компании выбран пассивный стиль конкурентной борьбы, правда, одновременно и самый надежный – привлечение новых клиентов на основе рекомендаций старых.
Если сегодняшнее руководство компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» не хочет увидеть гибель предприятия, превращение его из активно развивающегося в медленно разоряющееся, то единственное, что можно рекомендовать в такой ситуации, так это незамедлительное введение в структуру предприятия структурного отдела маркетингового анализа и стратегического планирования. На этот отдел необходимо возложить ряд обязанностей, связанных с детальным и всесторонним изучением автомобильного рынка в г.Москве. Так, например, мне представляется, что этот отдел, выполняя маркетинговые исследования, и работая в тесной связи с плановым отделом, обязан:
. устанавливать круг наиболее конкурентоопасных организаций;
. искать и, что самое главное, находить возможные пути устранения конкурентных преимуществ фирм-соперников;
. обладать текущей информацией о состоянии и потребности рынков;
. давать прогнозы о поведении рынков;
. представлять технико-экономическое обоснование своих рекомендаций по увеличению конкурентоспособности компании.
Я думаю, что работа этого отдела должна носить рекомендательный характер для детального обсуждения на совете директоров, т.е. являться существенным фактором при определении текущих и стратегических планов развития компании, а также являться базой для принятия руководителями направлений тех или иных оперативных решений по изменению текущей политики компании для повышения конкурентоспособности компании. Работа данного отдела снизит необходимость частого собрания совета директоров и освободит непосредственных руководителей направлений, от некачественно выполняемой ими работы по анализу рынков, выделив им, дополнительные ресурсы для повышения качества выполнения их прямых обязанностей, что также повлечет увеличение общей конкурентоспособности компании.
Также интересной, кажется идея о выделении в отделе маркетингового анализа и стратегического планирования штатной единицы, непосредственно отвечающей за проведение рекламных компаний, направленных, на то, чтобы познакомить широкий круг населения с деятельностью компании ЗАО «МОСТРЕНТСЕРВИС» так, чтобы имя компании было у всех на слуху и ассоциировалось с доступностью цен и высочайшим уровнем качества. Это также будет способствовать увеличению уровня конкурентоспособности компании.
Литература
1. Экономическая теория /Под ред. В.Д. Камаева. М.: Владос, 1998. 2. Борисов Е.Ф. Экономическая теория. М.: Юрайт, 1999. 3. Социально-экономические проблемы России. Справочник /Под ред. Бойко Т.М.
Спб.: Норма, 1999. 4. Хоскинг А. Курс предпринимательства. М: Международные отношения, 1993. 5. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. М: Внешторгиздат, 1993. 6. Феоктистова Е.М., Красюк И.Н. Маркетинг: теория и практика. М: Высшая школа, 1993. 7. Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента. М: Высшая школа, 1988. ----------------------- [1] Самуэльсон П. А. Экономика. Т.1.М.,1993.С.54. [2] Журнал «АтоПанорама». М., март 2000. Стр.120.
-----------------------
Рисунок 6. Схема предприятия.
Рисунок 5. Ценовая конкуренция.
Организация, действующая при значениях P1 Q1, может увеличить сбыт, снизив свою цену до P2. Это увеличит спрос до Q2.
Организация, базирующаяся на ценовой конкуренции, должна снижать цены для увеличения сбыта.
Рисунок 4. Неценовая конкуренция.
Через неценовую конкуренцию организация переводит потребительский спрос вправо, успешно выделяя сваю продукцию (услуги среди конкурирующих). Это позволяет ей: а) увеличить спрос с Q1 до Q2 при цене P2; б) увеличить цену с P2 до P1 при сохранении спроса на уровне Q1.
Рисунок 2. Стратегии обеспечения конкурентоспособности.
Рисунок 3. Классификация типов конкуренции.
Рисунок 1. Факторы внешней среды предприятия.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
