Рис. 1. Матричная структура
Матричная организация эффективна, когда необходимо обеспечить инновационный тип реакции компании на среду.
Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.
Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Матричный руководитель наделяется всеми ресурсами, необходимыми для реализации проекта; и отвечает за сроки, качество и соблюдение стоимости проекта. Функциональный руководитель осуществляет обучение и назначение персонала на проект, а руководитель подразделения несет ответственность за качество решений и техническое обеспечение работы своих сотрудников.[7]
Матричная структура позволяет эффективно использовать человеческие ресурсы организации, особенно высококвалифицированные, так как появляется возможность привлечения к выполнению проекта специалистов из разных подразделений. В ней развиваются горизонтальные коммуникации и командные методы работы, дающие синергетический эффект и повышающие уровень организационной культуры компании. У работников появляются стимулы к обучению и развитию профессиональных навыков, так как матричные руководители предпочитают брать в команду квалифицированных специалистов.
Матричная организация эффективна в крупной компании, активно занимающейся инновационной деятельностью. Структура является очень гибкой, так как организация может одновременно иметь столько целевых руководителей, сколько нужно.
Проектные группы создаются, модифицируются и распускаются по мере необходимости; фирма имеет возможность ротации кадров, когда каждый специалист участвует в работе над несколькими проектами; обеспечивается концентрация усилий высшего руководства на решении задач стратегии. Разделение инновационной и текущей деятельности обеспечивает высокую скорость и качество разработок.[8]
Основной недостаток матричной организации—отсутствие единоначалия, что приводит к сложности общей координации и увеличению затрачиваемого времени на заседания и решение спорных вопросов. Приведем перечень остальных недостатков матричных структур:
· сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
· структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
· она является трудной и порой непонятной формой организации;
· в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
· для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
· для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
· мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
· при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
· наблюдается частичное дублирование функций;
· несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
· отмечается конформизм в принятии групповых решений;
· нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
· в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
· структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.[9]
Несмотря на перечисленные выше недостатки анализируемого вида структур управления, необходимо отметить, что в целом, если компания правильно осуществила все действия, эффект от данной структуры перекрывает ее недостатки.
Анализ предпринимательства в зарубежных странах показал, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях:
· Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.
· Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.
· Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.
· Когда проблема решается общими усилиями членов группы.[10]
При использовании подобных схем основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей.
Заключение
Матричные структуры, при эффективном их использовании, дают организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости и способствует проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.
При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.
Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).
В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой в последние годы. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. Поэтому можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.
Список литературы
1. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.—пер.с англ.—М.: Дело,1997—704с.;
2. Организационное проектирование: учебник/ В.А. Баринов—М.: ИНФРА-М, 2009 – 399с. – (учебники для программы MBA)
3. Современное предприятие: экономика, управление, организация и планирование: уч. пособие/ Т.В. Светник, Р.Н. Вепрова, М.И. Тертышник, О.В. Чистякова—Иркутск: изд. БГУЭП, 2003.-425с.
4. Журавлев О.А. Стратегия управления компанией/ О.А. Журавлев // Управление компанией.—2008—№10;
5. Ненашева Е.В. Стратегическое управление компанией/ Е.В. Ненашева// Управление корпоративными финансами.—2007—№6—С.262-278;
[1] Современное предприятие: экономика, управление, организация и планирование: уч. пособие/ Т.В. Светник, Р.Н. Вепрова, М.И. Тертышник, О.В. Чистякова—Иркутск: изд. БГУЭП, 2003.-425с.
[2] Современное предприятие: экономика, управление, организация и планирование: уч. пособие/ Т.В. Светник, Р.Н. Вепрова, М.И. Тертышник, О.В. Чистякова—Иркутск: изд. БГУЭП, 2003.-425с.
[3] Организационное проектирование: учебник/ В.А. Баринов—М.: ИНФРА-М, 2009 – 399с. – (учебники для программы MBA)
[4] Современное предприятие: экономика, управление, организация и планирование: уч. пособие/ Т.В. Светник, Р.Н. Вепрова, М.И. Тертышник, О.В. Чистякова—Иркутск: изд. БГУЭП, 2003.-425с.
[5] Основы менеджмента/ М.Х.Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.—пер.с англ.—М.: Дело,1997—704с.;
[6] Современное предприятие: экономика, управление, организация и планирование: уч. пособие/ Т.В. Светник, Р.Н. Вепрова, М.И. Тертышник, О.В. Чистякова—Иркутск: изд. БГУЭП, 2003.-425с.
[7] Ненашева Е.В. Стратегическое управление компанией/ Е.В. Ненашева// Управление корпоративными финансами.—2007—№6—С.262-278;
[8] Журавлев О.А. Стратегия правления компанией/О.А.Журавлев//Управление компанией.—2008—№10;
[9] Организационное проектирование: учебник/ В.А. Баринов—М.: ИНФРА-М, 2009 – 399с. – (учебники для программы MBA)
[10] Организационное проектирование: учебник/ В.А. Баринов—М.: ИНФРА-М, 2009 – 399с. – (учебники для программы MBA)
Страницы: 1, 2
