2. Развитие рынка.

3. Разработка товара.

4. Диверсификация.
Стратегия проникновения на рынок.
Эту стратегию используют:

. новые компании для утверждения себя на выбранном рынке;

. уже работающие компании для проникновения в ранее не используемые ниши рынка.
Стратегия развития рынка.
Стратегия развития рынка связана, прежде всего, с привлечением новых пользователей. Это может путь достигнуто путем расширения географической области распространения товара (стратегия географической экспансии) или привлечения новых групп пользователей в пределах уже освоенной географической области (стратегия создания новых рынков). В качестве наглядного примера можно привести компанию Johnson & Johnson, которая добилась одного из самых значительных успехов в создании нового класса потребителей детского шампуня. Данные статистики и демографические прогнозы говорили о реальности угрозы уменьшения объемов его продаж в связи со снижением рождаемости. Маркетологи компании заметили, что детский шампунь нередко используют и другие члены семьи, и предложили рекламную кампанию, направленную на взрослых потребителей. Через некоторое время детский шампунь Johnson & Johnson стал ведущей маркой на рынке шампуней. Другой пример: крем от морщин Oil of Ulay, предназначенный для женщин, сегодня рекламируется в магазинах для подростков.
Еще один подход в рамках этой стратегии – нахождение новых способов применения продукта. Классический пример расширения рынка за счет новых способов потребления продукта — история изобретенного компанией Du Pont нейлона. Каждый раз, когда нейлон, казалось бы, достигал стадии зрелости,
Du Pont открывала новый способ его использования. Нейлон применялся для производства парашютов, изготовления дамских чулок; позже приобрели популярность женские блузки и мужские сорочки из нейлона. Затем его использовали в производстве автомобильных покрышек, обивки для сидений и ковровых покрытий. Каждый новый способ его применения открывал новый жизненный цикл продукта.
Во многих случаях приоритет открытия новых способов использования продукта принадлежит потребителям. Первоначально вазелиновый крем продавался как смазка для различных механизмов, но покупатели с течением времени обнаружили массу иных областей его применения — от крема для кожи до средства для укладки волос.
Еще один пример: компания Arm & Hammer — производитель пищевой соды — выпускала продукт, объемы сбыта которого в течение последних 125 лет неуклонно сокращались.
Хотя у пищевой соды множество разнообразных способов применения, ни один из них не рекламировался. Когда компании стало известно, что некоторые потребители используют соду как освежитель для холодильника, она начала широкую рекламную кампанию, которая привела к тому, что половина американских хозяек держала в холодильниках открытую пачку соды. Уже несколькими годами позже Arm & Hammer пропагандировала свой продукт как прекрасное средство для удаления жирных пятен.
Еще одна стратегия расширения рынка заключается в попытке убедить потребителей увеличить интенсивность использования продукции компании.
Компания Procter & Gamble, например, уверяет потребителей, что эффективность шампуня «Head & Shoulders» резко повышается при двукратном увеличении его разовой порции.
Пример творческого подхода к стимулированию интенсивности использования продукции продемонстрировала французская компания Michelin Tire, которая поставила себе цель побудить автомобилистов к дальним поездкам, что должно было привести к необходимости частой замены автопокрышек. Компания сделала нетривиальный ход — она приняла участие в составлении классификации лучших французских ресторанов, в ходе которой выяснилось, что лучшие кулинарные силы Франции сосредоточены на юге страны. В результате бедные парижские гурманы были вынуждены часами крутить баранку в направлении Прованса или
Ривьеры, сверяя путь по выпущенному Michelin путеводителю.
Разработка нового товара.
Перспективная, но рискованная стратегия. Перед разработкой нового товара
(услуги) предприятию необходимо убедиться в наличии реального спроса на данный товар (услугу) или в возможности такой спрос создать, оценить конкурентоспособность аналогичных товаров фирм-соперников, сравнить затраты и предполагаемую прибыль, оценить риски и резервы. При реализации этой стратегии необходимо преодолеть консерватизм покупателей и их недоверие к новому. Однако, если товар действительно принципиально нов и существует реальная потребность в нем, прибыли могут быть огромны.
Не обязательно, разработка нового товара (услуги) требует задействования высоких технологий. Иногда достаточно свежего взгляда на проблему. Таким образом, например, добились успеха создатели игр «Монополия», «Тетрис» или
«Кубика Рубика», изобретатели липучих застежек и самоклеющихся листочков бумаги (стикеров) и т.д.
Диверсификация.
Эта стратегия основывается на народной мудрости «Не клади все яйца в одну корзину» и связана с расширением сферы деятельности предприятия. В качестве примера можно привести наблюдающуюся в последнее время диверсификацию фармацевтического бизнеса России, когда оптовые компании создают собственные розничные сети. Другой пример – фирма Adidas. Начав с выпуска спортивной обуви, сейчас Adidas выпускает широкий спектр спортивных и околоспортивных (сумки) товаров.
По отношению к риску маркетинговые стратегии могут быть ориентированы:
- на максимум эффекта независимо от риска;

- на минимум риска без ожидания большого эффекта;

- на различные комбинации этих двух подходов.
Например, стратегия диверсификации минимизирует риск, стратегия разработки нового товара обещает высокую прибыль при высоком риске.
Следует заметить, что расширение доли обслуживаемого рынка отнюдь не означает автоматического роста прибыли. Многое зависит от стратегии расширения рынка компании. Поскольку издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход, компания должна тщательно проанализировать действие следующих факторов:
Первый фактор — возможный конфликт с антимонопольным законодательством.
Увеличение степени риска снижает привлекательность расширения доли рынка.
Вот почему в 1995 г. компания Microsoft решила прекратить атаку рынка, потенциальный объем которого составлял $2 млрд. Microsoft намеревалась приобрести компанию Intuit — разработчика пользующихся огромной популярностью пакетов программного обеспечения по ведению личных финансов.
Когда Министерство юстиции США пригрозило возбуждением дела о нарушении антитрестовского законодательства, Microsoft предпочла отступить от своих планов.
Второй фактор — экономические издержки. Известно, что прибыльность компании при достижении ею определенной доли рынка может снижаться. Компания, владеющая 60% рынка, должна осознавать, что некоторые потребители в принципе негативно относятся к любой монополии, другие — лояльны по отношению к конкурирующим поставщикам, третьи имеют специфические нужды, четвертые предпочитают иметь дело с небольшими компаниями. Компании предстоят немалые расходы на оплату услуг юристов, поддержание отношений с прессой и лоббирование расширения рынка. В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности реализовать экономию на масштабах производства или опыте, при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на выходе. Лидер отрасли должен сконцентрироваться скорее на расширении рынка в целом, чем на борьбе за увеличение доли рынка. Некоторым лидерам рынка удалось увеличить прибыльность путем избирательного снижения своей доли рынка в слабых областях.

Третий фактор — возможность неправильной стратегии маркетинга, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли. Некоторые элементы маркетинга, весьма эффективные при расширении доли рынка, ведут к уменьшению уровня прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли в тех случаях, когда снижаются издержки компании на единицу продукции, когда она предлагает продукт исключительно высокого качества, устанавливая соответствующую надбавку к цене.
Наконец, маркетинговые стратегии классифицируют по отношению к конкурентам. Для лидеров более характерно использование оборонительных стратегий. В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий, позаимствованных из трудов теоретиков военного искусства[1], отсюда и
«милитаризированная» терминология, используемая теоретиками «маркетинговых войн».
Позиционная оборона.

Основной принцип любого вида обороны — построение неприступных фортификационных сооружений на границах своей территории. Французы использовали период между войнами для строительства неприступной линии
Мажино, призванной оградить республику от возможного нашествия Германии. Но немецкие войска не стали штурмовать ее в лоб, а предприняли обходной маневр. Основной вывод военных стратегов звучит следующим образом: любая статичная оборона обречена на неизбежное поражение.
Сегодня ограничение действий компании исключительно обороной рассматривается как одна из форм маркетинговой близорукости. Политика Генри
Форда, не видевшего ничего, кроме своей Модели Т, поставила крупнейшую компанию с годовым доходом свыше $1 млрд. на грань банкротства. Даже такие марки, как Coca-Cola и Aspirin компании Bayer, не могут рассматриваться как гарантированный долгосрочный источник роста и прибылей. Сегодня Coca-Cola, несмотря на то, что компания продает около половины всех безалкогольных напитков мира, приобретает фирмы, выпускающие фруктовые напитки, и диверсифицирует производство. Компания, подвергшаяся атаке, поступает в высшей степени опрометчиво, если она концентрирует ресурсы в строительстве укреплений вокруг существующего товара.
Защита флангов.
Лидеру рынка приходится не только создавать «пограничную службу», но и концентрировать «боеспособные части» на наиболее уязвимых участках границы.
Особенность этих баз заключается в том, что их можно использовать для перехода в контратаку и переноса боевых действий на вражескую территорию.
Значение фланговой защиты особенно возрастает, если тактика ее осуществления тщательно проработана. В отсутствии такой подготовки и заключалась основная ошибка компаний General Motors и Ford, которые не восприняли всерьез атаку японских и европейских производителей и формально подошли к созданию компактных моделей Vega и Pinto. Американские малолитражные автомобили не отличались высоким качеством, а цены были установлены на уровне зарубежных конкурентов. В результате американский рынок компактных автомобилей на некоторое время был захвачен японскими производителями.
Упреждающие оборонительные действия.
Если вас не устраивает пассивная позиция, вы можете опередить противника упреждающим ударом. Его приверженцы полагают, что грамм профилактических витаминов лучше, чем килограмм лекарств при серьезном заболевании. Компания может организовать упреждающую защиту несколькими способами. Рекомендуется провести разведку боем по всему фронту: «зацепить» одного конкурента, атаковать другого, пригрозить третьему, нарушая тем самым работу каждого из них. Впоследствии возможен переход в наступление по всему фронту, как это сделала компания Seiko,которая в свое время предлагала дистрибьюторам по всему миру 2300 моделей часов, или предпринять ценовые атаки, по примеру
Texas Instruments.После проведения запланированных акций и в случае их успеха стратегия обороны заключается в поддержании высокого уровня конкурентоспособности.
Упреждающие оборонительные действия нередко носят чисто психологический характер, когда лидер рынка предостерегает конкурентов от необдуманных атак. Представим, что крупная американская фармацевтическая компания является лидером в производстве определенной категории медицинских препаратов. Каждый раз, когда ей становится известно о намерениях конкурентов построить новое предприятие, она организует утечку информации о своих планах снижения цен на продукцию и расширении производства. Слухи устрашающе воздействуют на конкурентов, а лидер рынка продолжает спокойно работать.
Контратака.
Большинство лидеров рынка предпочитают тактику встречного боя, ответ атакой на атаку, считая, что они не должны пассивно наблюдать за снижением цен, блицкригами мероприятий по продвижению, модернизацией продукта или покушением на каналы распределения. Один из самых рентабельных рейсов авиакомпании Northwest Airlines — маршрут из Миннеаполиса в Атланту. Ее конкурент, местная авиалиния, предприняла атаку, установив значительные скидки и развернув широкую рекламную кампанию. Компания Northwest ответила тем, что снизила цены на рейс Миннеаполис—Чикаго, самый выгодный для ее конкурента. Угроза потери основного источника прибыли вынудила атакующую компанию вернуть цены к прежнему уровню.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7