Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности – у коллектива с либеральным и авторитарным стилем (Рисунок 3).
Группа научных сотрудников из Мичиганского университета во главе с Ренсисом Лайкертом ни сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях, пришла к выводу что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Оказалось, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.
Сравнение эффективности различных стилей управления
[pic]Рис. c
Стили руководства (по Лайкерту)
Рис. d
Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства (Таблица 2).
Стили руководства Лайкерта
Таблица 2 |N |Стиль руководства |Характеристика стиля | |1 |Эксплуататорско-ав|Руководители мотивируют людей угрозой наказания, | | |торитарный |использованием поощрения, сами принимают решения. | |2 |Благосклонно-автор|Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным,| | |траный |применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи| | | |подчиненных. | |3 |Консультативно-дем|Руководители оказывают определенное доверие | | |ократический |подчиненным, используют их идеи и точки зрения и | | | |консультируются с подчиненными в процессе принятия | | | |управленческих решений. | |4 |Основанный на |Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, | | |участии |выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам | | | |деятельности, относятся к подчиненным как к равным. |
Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в чистом виде” встречается редко.
Итак рассмотрев разные стили руководства, можно лишь отметить, что каждый стиль подбирается под конкретную ситуацию. Невозможно выделить «универсальный» стиль. Можно лишь подобрать наиболее подходящий для конкретной организации. V. Организационная структура управления на примере Закрытого акционерного общества ЗАО "Кубанькровля" (г.Краснодар).
Итак рассмотрим оргструктуру реального предприятия - Закрытое акционерное общество "Кубанькровля" (далее по тексту ЗАО "Кубанькровля").
ЗАО "Кубанькровля" было создано в 1956г. и называлось Завод железобетонных изделий. Основным видом деятельности был выпуск плит для межэтажных соединений, параллельно в это время проходило строительство картоноделательного цеха и цеха мягкой кровли.
С 1958 года завод сменил название на Комбинат строительных материалов №1 (КСМ №1). Именно с этого года наладился выпуск картона и мягкой кровли. Позже, в 1961г. стали выпускать асбестоцементные трубы разных размеров.
В 1982 году КСМ в следствии пожара лишился производственных мощностей по производству мягкой кровли.
В настоящее время комбинат восстановил производственные мощности по производству рубероида.
Предприятие "Кубанькровля" является закрытым акционерным обществом, зарегистрированным на основании Постановления Главы Администрации Прикубанского района г.Краснодара № 469/1 от 06.07.1992г.
Местонахождение общества:
350039, Россия, г.Краснодар, Прикубанский административный округ, Калинина, 1.
Основной целью деятельности акционерного общества является получение прибыли.
Основными видами деятельности акционерного общества являются: . производство строительных материалов, товаров народного потребления и других видов продукции; . производство проектных, конструкторских , строительно-монтажных работ; . оказание платных услуг населению, предприятиям, предпринимателям; . сбытовая, торговая, торгово-закупочная, заготовительная, посредническая деятельность; . организация торговли нефтью и нефтепродуктами, производственно- коммерческая деятельность по переработке нефти и нефтепродуктов; . внешнеэкономическая деятельность.
Общество "Кубанькровля" осуществляет любые виды хозяйственной деятельности за исключением запрещенных законодательством России в соответствии с целью своей деятельности.
Одной из основных существенных проблем, осложняющих деятельность предприятия является проблема обеспечения производства сырьем, энергией и слабая организация сбыта продукции.
В связи с развалом СССР предприятие потеряло как основные рынки сбыта- Украина, Белоруссия, Закавказье, так и основных поставщиков сырья- страны средней Азии ( тряпье и макулатура).
В следствии этого один из крупнейших производителей мягкой кровли в России, имеющий сформированную производственную базу, укомплектованную квалифицированным персоналом вынужден простаивать из-за нехватки денежных средств для приобретения сырья. Основные поставщики тряпья и макулатуры, необходимых для производства картона (основы для мягкой кровли) отказываются снабжать комбинат на условиях бартерных сделок, а поставщики нефтебитума (Краснодарский нефтеперегонный комбинат, Лук-Ойл, и т.д.) вообще предпочитают реализовывать битум заграницу , чем поддерживать отечественного производителя.
В следствии этого, из-за вынужденных простоев предприятие частично потеряло рынок сбыта, который был захвачен производителями менее качественной и следовательно более дешевой продукции.
Основные технико-экономические показатели функционирования ЗАО "Кубанькровля" приводятся в табл. 1
В состав структурных подразделений ЗАО "Кубанькровля" входят:
Три цеха основного производства . Картоноделательный цех . Цех мягкой кровли . Асбестоцементный цех
И вспомогательные цеха и участки
. Ремонтно-механический цех . Электроцех . Паросиловой цех . Транспортный цех . Участок по ремонту зданий и сооружений . Участок контроля измерительных приборов и автоматики . Цех очистки сточных вод . Санитарно-промышленная лаборатория . Участок по ремонту автомобилей . Участок по производству растворов, бетонов и изделий из них.
Среднесписочная численность работающих 1031чел. В том числе производственно-промышленный персонал-969 чел., из него рабочие-802 чел., служащие-167чел.
Производство продукции
| |Ед. |Установл|Факт. |Коэф. |1999 в %% к : | | |изм. |.мощност|произвед|исп. | | | | |ь |. |мощнос | | | | | | | |1998г. |1997г. | |1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 | |1.Производство | | | | | | | |1.1.Картон |Тыс.тн |34,8 |6,607 |0,19 |106,3 |98,4 | |кровельный | | | | | | | |Мягкая кровля |Тыс.м2 |67000,0 |16453,0 |0,25 |97,5 |93,9 | |Асботрубы |Укм |2240,0 |480,0 |0,21 |122,0 |105,5 |
Объем продукции, работ и услуг за 1999 год составил в денежном выражении 95065 тыс.руб.
Реализовано продукции, работ и услуг на 139053 тыс.руб.
ЗАО "Кубанькровля" пережило период “развала советской экономики”, занимает сейчас определенную позицию на рынке мягких кровельных материалов России, имея огромный потенциал для развития в будущем .
Что же обеспечивает данные возможности?
Это в первую очередь: монопольное положение среди южнороссийских производителей по выпуску мягких кровельных материалов; поставленная торговая марка, отождествляемая потребителем с качеством продукции; месторасположение (г.Краснодар), подвод всех коммуникаций; значительная имущественная база (в том числе земля); наличие высококвалифицированных кадров.
Структура завода формировалась исходя из все возрастающих потребностей рынка. Как только возникала потребность оперативно вводилось то или иное подразделение. В результате все направления, необходимые для функционирования предприятия в настоящий момент существуют.
В то же время, сложившаяся структура организации и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией проблемам и недостаточны для решения перспективных задач. Сейчас наступил момент, когда пора подумать не только о функционировании, но и о развитии. Надо систематизировать оргструктуру, сделать ее адекватной сложившейся ситуации и заложить механизмы ее изменения при изменении внешних условий.
Вернемся теперь немного назад и поговорим о принципах построения новой организационной структуры. Как известно в мировой практике существуют три основных типа организационных структур: линейно-функциональная; матричная; проектная.
С учетом специфики российских условий (учитывая и российский менталитет) можно проводести на ЗАО “Кубанькровля” стратегическую линию на совершенствование существовавшей ранее линейно-функциональной структуры, постепенно внедряя элементы матрицы и действуя в системе регулярного менеджмента (табл.2). Фундаментом “выращиваемой” новой организационной структуры в системе регулярного менеджмента станет Служба стратегического развития.
Определим следующие три типа руководства: Административное (иерархическое) подчинение. Четкое подчинение работников в соответствии с заданной иерархической схемой управления Компанией (у каждого подчиненного - один иерархический руководитель). Любое окончательное решение по использованию рабочего времени работника (в случае его перегрузки заданиями со стороны административного, функционального и оперативного руководителей) может быть принято лишь непосредственным административным руководителем данного работника или вышестоящим административным начальником. Функциональное подчинение. Определяет режим регулярных подготовки и передачи разработанных материалов от одних работников фирмы другим. В этом случае работник регулярно передающий информацию находится в функциональном подчинении у получателя/потребителя (функциональный руководитель) данной информации. Проектное руководство. Возможность привлекать все ресурсы (в т.ч. людские), необходимые для осуществления проекта от служб, не находящихся в административном подчинении у данного руководителя. Проектный руководитель может быть не один.
После того как по-крупному были разграничены полномочия и ответственность между руководителями верхнего и среднего уровня возникла острая необходимость детализировать разграничения и связи между подразделениями в виде должностных инструкций. И такая работа началась. Должностные инструкции являются основной несущей конструкцией любой системы управления. Какую роль играют должностные инструкции в проектно-матричной структуре управления в системе регулярного менеджмента, курс на которую взял ЗАО “Кубанькровля”?
Итак должностные инструкции: определяют статус руководителя и сотрудника; закрепляют иерархическую подчиненность каждого конкретного сотрудника; определяют диапазоны ответственности сотрудников фирмы; распределение полномочий внутри структуры; порядок согласования, подписания и утверждения исполнительской документации; “горизонтальные” взаимодействия руководителей и сотрудников; требования к персоналу фирмы; качественные и количественные критерии наступления ответственности сотрудников.
В новой структуре управления ответственность за принимаемые решения сформирована в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться в закрепленном диапазоне ответственности.
Заключение
Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.
Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.
Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.
Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.
Подходы основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации.
Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.
Список литературы:
1. Веснин В.Р. Менеджмент для всех . - М.: Знание, 1994. - 173 с.
2. Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент . - М.:
Россмен, 1995. - 491 с.
3. Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М.: Человек, 1995.- 275с.
4. Журнал-книга "Предприниматель", 3.1999.
5. И.Н.Герчикова "Менеджмент" , М-1994 ,издательское объединение "Юнити"
6. М.Вудкок, Д.Фрэнсис "Раскрепощенный менеджер"
7. Д.Трейси "Менеджмент с точки зрения здравого смысла",
"Автор" 1993г
8. Ниссинен, Иоуко, Воутилайнен, Ээро "Время руководителя: эффективность использования".
9. "Карьера менеджера", Минск, "Парадокс", 1996 10. Обозов Н.Н., Щекин Г.В, "Психология работы с людьми", Киев, 1990.
----------------------- [1] Кричевский Р.Л., "Если Вы - руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе", Москва, "Дело", 1998, с.9-10.
-----------------------
Автократичный
Либеральный
Демократичный
Стили руководства
2)
Руководитель
1)
Сосредоточен на работе
Сосредоточен на человеке
Стили лидерства
Сосредоточенный на работе
Сосредоточенный на человеке
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
