В Японии трудно соединить требования повышения общей эффективности организации с индивидуализмом. Каждый работник изначально включен в ту или иную группу. Требование повышения эффективности всей организации связывается с традиционным коллективизмом и нацеливается на улучшение результативности той группы, в которую входит данный работник. В целом группа принимает такую внутреннюю структуру, которая увязывает всех ее членов в строго ранжированную иерархию.
Когда в Японии говорят об «индивидуализме», то понимают под этим эгоизм, безнравственное поведение человека, преследующего собственные корыстные интересы. Любые проявления индивидуализма всегда рассматриваются в стране как посягательство на интересы той или иной социальной группы. Индивидуализм выступает как серьезный порок, заслуживающий самого серьезного осуждения.
В западных обществах, наоборот, стремление к сплоченности в организации выражено слабо. Управление ориентировано на отдельную личность, и оценка этого управления происходит по индивидуальному результату. Деловая карьера обуславливается личными результатами и ускоренным продвижением по службе. Главными качествами руководства в такой модели менеджмента являются профессионализм и инициатива, индивидуальный контроль руководителя и четко формализованная процедура контроля. Также наблюдаются формальные отношения с подчиненными, оплата труда по индивидуальным достижениям и индивидуальная ответственность.
3. Портреты национальных культур
Россия:
· многонациональная культура;
· один язык;
· традиция верности;
· склонность к благотворительности;
· высокая способность к выживанию;
· храбрость, отсутствие страха перед риском;
· недоверчивость;
· пренебрежение прошлым опытом;
Франция:
· рациональность;
· стремление во всем найти логику;
· индивидуализм;
· высоко ценятся опыт и зрелость;
· порядочность;
· уход от конфликтных ситуаций;
· выносливая нация, не отличающаяся большой силой;
Германия, Австрия:
· люди не приемлют риска;
· сосредоточенность на самореализации, независимости и лидерстве;
· процветание соперничества;
· консерватизм;
· жесткая, суровая организация, иерархия;
· аккуратность, тщательность;
Испания:
· эмоциональность;
· низкая дисциплина (особенно в группе);
· строгая иерархия;
· диктаторский стиль руководства;
· важность лозунгов;
· видение кратко- и среднесрочных перспектив;
Великобритания:
· классовые традиции;
· основные цели: безопасность жизни обеспечение ресурсами получение удовольствия;
· логичность (при принятии решений, в поведении);
· высокий уровень адаптации к новым условиям;
· мужественность;
· слабая выносливость;
· полная децентрализация при принятии решений;
· ориентация на краткосрочную перспективу;
США:
· индивидуализм (каждый «за себя»);
· терпимость к риску;
· низкий уровень избегания неопределенности;
· главные ориентиры: самореализация, лидерство, благосостояние
· умеренная мужественность, предпочтительнее деликатность, ориентация на межличностные отношения
· принятие действий на основе точных данных
· каждый ответственен за конечный результат
· карьера превыше семьи
· высокая ориентация на перемены (даже выше, чем на стабильность)
Бразилия:
· преобладание португальских традиций над испанскими;
· патернализм (преданность в рамках фирмы);
· централизация власти (принятие решений только на высшем уровне);
· не ценится время;
· сложность работы в группе;
· строгая субординация;
· предпочтение долгосрочным связям;
· личное ведение дел (а не по телефону и пр.);
· важен престиж работы, а не удовольствие от нее.
Китай:
· хорошее владение искусством переговоров;
· сочетание древней цивилизации и современного максимализма;
· философия взаимной выгоды;
· нацеленность на будущее;
· авторитарное лидерство;
· способность предвидения;
· особое отношение к старшим (глубочайшее уважение и почтение).
Япония:
· высокий уровень избегания неопределенности;
· высокий уровень мужественности;
· тепло и сочувствие ценятся выше, чем престиж, безопасность и удовольствие;
· вертикально-горизонтальные группы;
· разделение ответственности;
· теневая роль лидера;
· культура групповой работы, инициатива групп;
· преданность целям фирмы (патернализм);
· чувствительность к структуре капитала;
· принцип старшинства важнее квалификации;
· неприятие иностранного менеджмента;
Культуры, ориентированные больше на традицию, и культуры, открытые изменениям, при внимательном рассмотрении имеют много общего.
4. Кросс-культурные проблемы и инструменты для их решения
Знание и умение разбираться в культурных различиях организаций позволяет международной фирмы, успешно решать управленческие проблемы с помощью культурных инструментов. Они сводятся к следующему:
1. Культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве. Коммуникация с носителями других культур может столкнуться с непредвиденными трудностями. Возможны коммуникационные нарушения, обусловленные фактором культуры:
· помехи в результате отрицания культурных расхождений;
· искажение в восприятии реальности;
· шаблонное мышление;
· этноцентрическое высокомерие.
2. Различие в стилях управления в разных странах. Для высокоразвитых стран (Северная Америка, Северная Европа) присущ демократичный (партисипативный стиль руководства), тогда как в развивающихся странах (в том числе с уже высоким уровнем развития) преобладают авторитарные, патерналистские методы.
3. Различия в постановке проблем и принятии решений. Действующие процедуры являются отражением ценностей, позиций и норм поведения, которые присущи участвующим в процессе решения проблем людям. Мульти культурная команда сможет эффективно работать лишь после того, как будет достигнута ясность в понимании ее членами сущности коллективного взаимодействия.
4. Потенциальные конфликты из-за различий в мотивации труда. Мотивы определяются, главным образом, социальной обстановкой и семейным положением. Поэтому в странах переходного типа доминируют материальные потребности и потребность в безопасности (это связано с общим уровнем жизни и материального благосостояния), тогда как во многих промышленно развитых странах на первый план выдвигается стремление к саморазвитию и достижению амбициозных жизненных целей
5. Различия в социально-культурной компетенции и развитии персонала. Культурная социально-управленческая компетенция предполагает наличие определенной гибкости, которая выражается в следующем:
· принятие других культур;
· понимание собственных культурных взаимозависимостей;
· открытость и терпимость в процесс е культурной коммуникации;
· умение оценить возможность переноса ноу-хау в области управления персоналом из одной культурной среды в другую.
Культурными инструментами в данном случае являются:
· универсальная знаково-символическая система, включающая наименования, знаки, систему фирменной идентификации;
· система коммуникации (официальный язык корпорации, разговорные языки, жаргоны, сленги, система неформального общения);
· постоянная ротация руководящих работников и совместное обучение сотрудников корпорации, представляющих разные национальные культуры.
Заключение
Культурные различия между странами являются важной сферой культуры корпорации.
Ключевой теорией категоризации признаков культуры, считается теория Хофштеде, который выделил 4 признака:
· дистанция власти;
· избегание неопределенности;
· коллективизм-индивидуализм;
· маскулинность-феминность.
В дополнением к этим признакам иногда выделяют, как пятый признак т. н. конфуцианскую динамику.
Формирование человеческого мышления происходит под воздействием знаний, веры, искусства, морали, законов, обычаев и любых других способностей и привычек, приобретенных обществом в процессе своего развития. Отсюда возникают культурные различия между странами. Почувствовать эти различия, можно только слившись с новым обществом – носителем отличной культуры. Культурные различия между странами ложатся в основу различных корпоративных культур. Современные предприятия большей частью приобретают международный характер, что означает необходимость более широкого учета различий национальных культур.
Бизнес выходит далеко за национальные рамки, вовлекая в свою орбиту все большее число людей с различным культурным кругозором. В результате культурные различия начинают играть в организациях возрастающую роль и сильнее влиять на эффективность деловой деятельности.
Это становится причиной межкультурных проблем в международном бизнесе – противоречия при работе в новых социальных и культурных условиях, обусловленные различиями в стереотипах мышления между отдельными группами людей.
Опираясь на анализ культур по классификации Г. Хофстеде, можно придти к выводу, что культуры, ориентированные больше на традицию, и культуры, открытые изменениям, при внимательном рассмотрении имеют много общего.
Можно продавать одни и те же товары и услуги на огромной территории, однако важно при этом учитывать существенные различия между потребителями из разных культурных областей. Именно поэтому важно, прежде всего, понять структуру кросс-культурных проблем, то есть охарактеризовать переменные, формирующие культурную среду международного бизнеса. Это обеспечивает определенную степень видимости – ясное понимание кросс-культурных проблем и путей к совершенствованию международного менеджмента.
В кадровой политике в международном бизнесе факторы культурной среды создают самые большие сложности. Именно поэтому корректная оценка различий национальных культур и адекватный их учет становятся все более и более важными. Принять во внимание факторы культурной среды также заставляет сложная и многоуровневая структура культуры, которая определяет разнообразие ее функций в жизни каждого общества.
Для формирования и развития культуры международной фирмы используются специфические инструменты, характерные для международного бизнеса.
Список литературы
1. Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: Инфра-М, 1997.
2. Гордеев Р.В. Корпоративный менеджмент. – М., 2001.
3. Дамари Р. Деловая этика. – М., 2000.
4. Десслер Г. Управление персоналом – М., 1999.
5. Джон Д., Радеба Ли.Х. Международный бизнес – М.: Дело, 2004.
6. Джон Д., Радеба Ли.Х. Международный бизнес – М.: Дело, 1994.
7. Латова Н.В., Латов Ю.В. Российская экономическая ментальность на мировом фоне // Общественные науки и современность, 2001., №4.
8. Международный менеджмент: Учебник для ВУЗов // Под ред. Пивоварова С.Э., Тарасевича Л.С., Майзеля А.И. – СПб.: «Питер», 2002.
9. Менеджмент: теория и практика в России. Челябинск // Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003.
10. Торбин Ф.А. «Не отстать» или «быть первым»? Эволюция менеджмента в России. – #"#">http://www.government.ru.
13. Сен. А. Об этике и экономике. – М., 2004.
Страницы: 1, 2, 3, 4
