При першій оцінці ставиться знак “+” в графі проти якості та її оцінки в балах. При другій оцінці ставиться знак “+” в графі, що відображає точку зору експерта.
Обробка результатів оцінки оцінюваного виконується шляхом заповнення спеціального бланку “Бланк результатів опитування експертів на атестуємого”. З цією мето знаки +” з анкет, що були поставлені експертами, переносять зі знаком “V” у цей бланк. В іншому бланку - “Бланк розрахунка середнього бала атестуємого” – розраховуеться по кожній якості середній ба за формулою:
Зср= З10 x n10 + З9 х n9 + ….+ З1 х n1 n де Зср - середній бал оцінки якості за ступенем його функціональної важливості,
З10 … З1 – оцінка експертом ступеню важливості якості за десятибальною шкалою, n10 … n1 – кількість експертів, що присвоїли якості оцінку за ступенем важливості (в балах), n – загальна кількість експертів.
Одночасово в тому ж бланку по кожній якості розраховується середній бал прояви цієї якості у атестуємого по формулі:
Пср= П1,5 x n1,5 + П1 х n + П0,5 х n0,5 n де Пср – середня оцінка ступеню прояви якостей у атестованого,
П1,5 … П0 – ступінь прояву якостей у атестваного за оцінкою експертів, n1,5 … n0 – кількість експертів, що віднесли якість до ступеня її прояви у атестуємого до того чи іншого бала, n – загальна кількість експертів.
Потім по кожній якості визначається середньо зважений бал по формулі:
К=Зср х Пср
Де К – кількість.
Далі шляхом складання середньозважених балів по всім якостям визначається підсумковий бал оцінки атестованого. Цю підсумкову оцінку порівнюють з еталоном.
Розрахунок еталону виконується таким чином: сума балів по всім якостям (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1=57) помножується на 1,5 (коефіціент ступеню прояви якості, якщо вона проявляється завжди), на 1,0 (якщо вона проявляється у більшості випадків), чи на 0,5 (якщо якість має місце інколи).
Та отримуємо результати: 1) 57 х 1,5 = 85,5 2) 57 х 1,0 = 57,0 3) 57 х 0,5 = 28,5 таким чином у першому випадку, якщо оцінка атестованого вища за 85 балів,, формулюється висновок щодо його підвищення або включення у склад резерву на висунення. У другому випадку, коли оцінка атестованого складає від 57 до 85 балів, робиться висновок щодо його відповідності посаді, що він займає. У третьому випадку, коли оцінка атестваного становить менш ніж 28 балів, фіксують висновок про те, що працівник не відповідає посаді.
2.3. Сутність методів оцінки управлінського персоналу.
Оцінка за методом рис.
В основі цього метода - визнання впливу психологічних рис людини на характеристику його діяльності.
До числа методик, що базуються на цьому підході, відносяться балова оцінка ступеню вираженості у менеджера деякого набору ділових та особистих якостей, оцінка тих рис, що найбільш корелюють з ефективністю діяльності керівників в конкретних колективах. Для цього за допомогою комп’ютера (без інтерпретації кількісних оцінок) відбирається такий перелік якостей, що в найбільшому ступеню відокремлює конжного керівника та допомагає створити його діловий портрет.
Різноманістність методик пов’язана з засобами вимірювання особистих якостей, що використовуються та переліком якостей, що пропонуються. Однак, незважаючи на разноманітність модифікацій методик предмет оцінок завжди однаковий – якості особистості управлінця. В результаті ми отримуємо соціально-психологічнй характеристику оцінюємого.
Основний недолік цього метода – його суб’єктивний характер. Фактично, ця оцінка основується не на аналізі реального управлінського труда, а на тому, що думають про керівника оточуючі.
Оцінка на основі аналізу праці.
Визначення психологічний якостей на основі аналізу праці управлінського персоналу відбвається в рамках ситуаційної оцінки, яка, однак, схожа на оцінку рис.
В методиці ситуаційної оцінки передбачена процедура відбору типових управлінських сиуацій в конкретному колективі, в структурі яких описується робота управлінця а потім оцінюється його поведінка.
Результатом буде як і у попередньому методі – соціально-психологічна характеристика, але більш професійно зорієнтована. Вона має інформацію щодо того, ефективно чи ні діяв працівник в пропонованих ситуаціях.
Функціональна оцінка керівника.
Функціонльна оцінка керівника основується на аналізі процесу праці, виявлені наскільки він добре справляється зі своїм посадовими обов’зками. Праця управлінця в такому випадку описується в структурі спеифічних функцій по регулюванню спільної діяльності, що він виконує. Наприклад, в одній з таких методик виділяються такі функції, як планування, організація, комплектування штату, керівництво та лідерство, контроль.
В основі такого методу – уява про особливі завдання організаторської діяльності, що відокремлюють управлінський труд від виконавчого, а також розуміння ролі та місця керівника в трудовому колективі.
Можна сказати, що основними завданнями діяльності керівника як суб’єкта управління: - усунення розходжень у підході, часі дії, зусиллях спільно працюючих індивидів; - стровення та підтримка прав, норм трудової поведінки та певної системи цінностей та взаємодії в колективі; - узгодження спільних та індивідуальних цілей діяльності.
Головна позитивна риса цього метода полягає в тому, що він базується на аналізі того, чим насправді займається управлінець.
Методика визначення стиля керівництва.
Аналіз якості виконання роботи має на увазі також визначення стилю керування. Керівник створює цінності не напряму, а через інших людей, регулюючи їх поведінку та модифікуючи її у необхідному для реалізації спільних цілей напрямку. Аналіз управлінських функцій дозволяє розкрити зміст роботи, що виконує керівник, а визначення його стилю керування розкриває систему відповідальності, що він вносить в процес роботи та що виступає у якості важливого засобу його впливу на людей.
При такому підході предметом оцінки являється характер взаємовідносин управлінця з підлеглими, особливості поведінки керівника в системі відносин “керівництво-підлеглі”
Оцінка за результатами діяльності колективу.
При цьом методі цінка використовуються головним чином виробничі та економічні показники, що відносяться наприклад, до якості, обсягу, строкам отримання виробничих продуктів, послуг. Прибуток являється найбільш виразним та універсальним критерієм праці будь-якого управлінця, особливо в країнах ринкової екноміки. Однак, його використання передбачає аналіз та облік ряду інших показників, оскільки високі результати по прибутку можуть скривати важливі недоліки управління (наприклад, розлад у системі забезпечення ресурсами). Поряд з прибутком ураховуються такі показники, як використання основних та оборотних засобів, ефективність капіталовкладень, економія прямих та непрямих затрат у витратах виробництва та обігу, тощо.
Керівника також оцінюють за результатами введення та використання нової техніки та технології, темпами освоєння нової продукції.
Ці показники свдчать про те, як добре та з якими витратами керівник досягає мети спільної діяльності, отримує певні результати. Однак, при такій оцінці не має можливості визначити, який вклад зробив управлінець безпосередньо.
Метод аналізу структури управлінської діяльності.
Аналіз структури управлінської діяльності дозволяє сказати, що результати праці керівника утримуються в параметрах тих об’єктів , на які спрямована його діяльність. Діяльність керівника призводить до перетворення керованих об’єктів, точніше до їх видозміни, зміни їх характеристик.
Таким чином, до результатів діяльності управлінця можа віднести створену структуру функціональних ролей в колективі, формований порядок ділової взаємодії та спілкування, якість підготовки персоналу, мікроклімат, сприйнятливість системи до нововведень, організаційна цілісність, тощо.
За цим методом визначається міра особистих зусиль управлінця.
Цільовий метод оцінки.
За змістом цей метод схожий на метод оцінки результатів. Процес оцінки в даному випадку полягає у визначенні, наскільки компетентно керівництво встановлює цілі та як добре працюють задля їх досягення.
Достоїнством цього метода є можливість спланувати та контролювати діяльність управлінців, визначаючи її цілі та спостерігаючи за ступенем їх реалізації. Отримана інформація дозволяє зробити висновки наскільки ефективно спрацював керівник та чи були досягнуті цілі.
Слабкою стороною цільової оцінки є та обставина, що керівник може досягнути чи не досягнути своїх цілей не по своїй волі. Тобто результативність може залежати не від компетентності керівника, а від деяких непередбачених факторів. Висновки.
Метою роботи є розкрити сутність ефективності управлінської діяльності та розглянути методи оцінки персоналу.
Для оцінки ефективності системи упраління може бути в повній мірі використано ресурсний показник ефективності – модифікований показник ресурсовіддачі, який враховує поряд з іншими факторами ринкові фінансово- кредитні відношення та інфляційні процеси. Також слід використовувати такі показники як рівень виробничих зв’язків, діапазон управління, ступінь стабільності кадрів, тощо.
Ділова оцінка якостей персоналу організації – цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій, рис) вимогам посади чи робочого місця.
Оцінка ефективності базується на обліку праці працюючих (управлінців) та особливостей прояви його результатів.
Службовці - це працівники, праця яких представляє собою той чи інший різновид розумової праці. Зміст праці службовців істотно відрізняється від праці робітників, адже праця робітників переважно фізична. Інша відмінність праці управлінців полягає в тому, що результати його праці важко вимірити кількісно. А результати праці управлінського персоналу часто становляться очевидними не одразу, а лише через деякий час, не рідко достатньо великий.
Вибір методів оцінки персоналу для кожної конктретної організації є унікальним завданням, яку може вирішити лише керівництво компанії.
Організації періодично оцінюють своїх співробітників з метою підвищення ефективності їх роботи та визначення потреби професійного розвитку. Як показуюють дослідження, регулярна та систематична оцінка персоналу позитвно впливає на мотивації співробітників, їх професійному розвитку. СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ:
1. В.Р. Веснин. Практический менеджмент персонала; пособие по кадровой работе; Москва 1998. 2. Жан Марк ле Галль. Управление людскими ресурсами; Москва 1995. 3. В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало. Управление персоналом. Москва:
ПРИОР, 1998. 4. В.С. Липатов. Методы исследования трудовых процессов. Москва: МКУ, 1993 5. К. Макконнелл, С. Брю. Экономикс. Москва: Республика, 1993. 6. М. Мескон, М. Альберт Основі менеджмента»;Москва 1995. 7. Ф.І. Хміль. Менеджмент. Київ: Вища Школа, 1995 8. Г.В. Щекин. Теория и практика и практика управления персоналом; учебно- методическое пособие; Киев 1998.
Страницы: 1, 2, 3
