Аналогичные «межкультурные» проблемы (в смысле: проблемы между различными корпоративными культурами) возникают и при диверсификации организации в новые географические области, введении новых технологий и производственных линий, освоение новых рынков. В каждом случае организация сталкивается с региональными или профессиональными субкультурами, которые требуют различных моделей управленческого поведения, усвоения новых культурных норм, порой несовместимых с существующей корпоративной культурой.
В многонациональных организациях такие проблемы еще более обостряются, так как на межгрупповые разногласия накладываются национальные культурные различия. При этом методы ведения переговоров или разрешения производственных конфликтов, эффективно действующие в одной национальной культуре, оказываются совершенно неприемлемыми в другой.
Факторы, влияющие на взаимодействие макро- и микрокультур. Если рассматривать корпоративную культуру как микрокультуру по отношению к национальной культуре как макрокультуре, то легко можно представить себе, что первая всегда будет испытывать на себе воздействие второй. Между любыми макро- и микрокультурами всегда существует взаимовлияние. Следовательно, организационная культура, носителем которой является менеджер, отправившийся за рубеж, должна адаптироваться к местным условиям, поскольку в принимающей стране он сталкивается с уникальными проявлениями национальной культуры, в которой люди ведут себя не так, как он привык.
Транснациональной компании, которая учитывает культурные ценности определенной страны и успешно действует в мультикультурном окружении мира, придется сформировать свою собственную уникальную микрокультуру. Ее организационная модель будет отражать синергию разнообразных макрокультур, в которых ей приходится функционировать, а также различные управленческие подходы к бизнесу, правительству и народу. Следовательно, деловая активность в международном масштабе требует создания новой организационной культуры, приспособленной к мультикультурным реалиям.
Многонациональная структура становится конгломератом организационных культур. Например, в результате приобретений и слияний корпорация может создать множество зарубежных филиалов. В таком случае головной офис будет во многом определять организационную культуру своих филиалов, но каждый из филиалов, в свою очередь, будет воздействовать на корпоративную культуру головного офиса.
В зависимости от имеющегося опыта взаимодействия с внешним окружением МНК приспосабливается к господствующей национальной культуре. Берн Терпстра выделяет пять факторов, которые необходимо учитывать в международном бизнесе:
Культурная изменчивость (непостоянство) – скорость, с которой меняется ситуация в макрокультуре. Например, чем более турбулентна (нестабильна, переменчива) макрокультура, тем более непредсказуемы в ней все деловые операции. В таком окружении внутренняя структура и все процессы в организации должны будут находиться в состоянии готовности к быстрому приспособлению к переменам. Подобная ситуация потребует открытых каналов коммуникации, децентрализованных методов принятия решений, господства местной экспертизы (предпочтения местных специалистов и их знаний происходящего).
Культурная сложность – категория из области сравнения высоко- и низкоконтекстуальных культур (см. классификацию Холла). Она требует реакции корпоративных руководителей на скрытые (завуалированные) и открытые (явные) проявления макрокультуры.
Культурная враждебность – степень опасного для корпоративных целей и ценностей воздействия местных условий на организацию. В зависимости от того, как в господствующей национальной культуре воспринимается данная транснациональная корпорация, отношение социального окружения (в частности, сотрудничество, политический климат, предоставление материальных и человеческих ресурсов, капитала или демонстрация доброй воли) может быть от предельно доброжелательного до крайне недоброжелательного. В ответ отношение организационной культуры может также быть разным: от интеграции и сотрудничества до принятия жесткой линии поведения и окончательного ухода с этого национального рынка.
Терстра подчеркивает, что предыдущие три фактора проявляются внутри культур, а последующие два можно наблюдать среди макрокультур.
Культурная разнородность – степень несхожести культур. Многонациональным корпорациям легче иметь дело с достаточно однородными культурами, например, МНК со штаб-квартирой в Великобритании предпочла бы ограничиться странами Британского Содружества. Когда же культуры неоднородны и несоразмерны, головной организации сложно координировать действия филиалов и их сотрудников. В таких случаях приходится создавать более дифференцированное управление и полусамостоятельные децентрализованные подразделения.
Культурная взаимозависимость (взаимосвязь) – степень чуткости одной культуры к восприятию условий жизнедеятельности другой культуры. Этот фактор может проявляться в экономической зависимости от других стран по части сырья, оборудования, поставок; в заимствовании новой технологии и производственных процессов; в подозрительном и настороженном отношении ко всем проявлениям корпоративной культуры со стороны национальной и т.д.
3.2 Взаимное влияние корпоративной культуры и национальной культуры принимающей стороны
При выходе организации за пределы родной культуры имеет место двусторонний процесс. С одной стороны, иностранная культура влияет на организацию и ее членов. Организация приспосабливается к новому культурному окружению, адаптируется к неизбежным переменам, происходит расширение кругозора ее сотрудников и их аккультурация, методы управления подстраиваются под местные.
Подобное влияние может быть как положительным, так и отрицательным. Положительным является то, что многонациональная корпорация может усвоить новые управленческие или производственные методы, а также различные цели и ценности. Отрицательным является то, что МНК может быть вынуждена под давлением местных условий и неписаных законов применять сомнительные методы ведения дел, от взяточничества до коррупции.
С другой стороны, МНК и ее корпоративная культура оказывают серьезное воздействие на национальную культуру, которое в свою очередь может оказаться положительным или отрицательным. Особенно осторожным следует быть с вмешательством высокопроизводительных культур с развитыми информационными технологиями в слаборазвитые страны с малоинформированным населением. Не всякое начинание высокоиндустриальной страны или ее представителей может пойти на пользу местной культуре. Есть наивные управляющие многонациональных организаций, которые считают, что все хорошее для их корпорации автоматически подходит для страны, в которой они начинают работать. Подобно миссионерам прошлого, действовавшим «с добрыми намерениями», они подчеркивают, как много хорошего приносят людям из слаборазвитых стран: работу, техническое ноу-хау, профессиональное обучение и капитал. Некоторые ученые с гордостью отмечают уровень индустриализации, который развитые технологические общества приносят с собой в страны третьего мира.
По мере того как общество становится все более плюралистическим, а культуры – все более открытыми, люди все острее осознают свои отличительные и сходные черты. Для самовыражения культур требуется больше свободы. Меньшинства стремятся к признанию и не хотят мириться с дискриминацией и предубеждением. Становясь все более восприимчивыми к другим культурам, люди постепенно создают такую среду обитания, в которой могут сосуществовать чувство собственного достоинства и отношения равных. Ощущение своей уникальности и исключительности своего этнического и культурного опыта не мешает индивидууму стать частью мультикультурного мира, оно скорее является одним из самобытных проявлений единой культуры.
Когда люди не уверены в себе, не осознают, кем являются, их пугает приобщение к новому образу жизни или к новой работе, что негативно сказывается на их деятельности. Нарастающие перемены в мире создают угрозу нашему самовосприятию и осознанию своего места в жизни. Для осмысления новой значимости люди (как коллективно, так и индивидуально) нуждаются в помощи извне. Именно здесь должны прийти на помощь руководители организации, наводя мосты между технологическим прогрессом и повсеместно наблюдаемым отставанием культуры (которая нуждается в традициях, нормах, стабильности и сопротивляется переменам и изменениям). Нам кажется, что мы знаем, кто мы такие, и представляем свое место в жизни, но происходят исторические, социальные или организационные изменения – и мы оказываемся в растерянности: нам нужны новые традиции, нормы, устои, правила, которые вырабатываются гораздо медленнее, чем вызывающие их изменения материальной среды обитания.
3.3 Адаптация работников к корпоративной культуре международной компании
Под адаптацией персонала понимается процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и самой организацией, а также изменение собственного поведения в соответствии с требованием среды.
Процедуры адаптации персонала имеют цель облегчить вхождение нового человека в жизнь организации. Исследования показывают, что около 90% служащих, добровольно уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Поэтому специальная процедура по введению нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы.
Факторы, определяющие успешность адаптации:
· объективность оценки при приеме и в процессе деятельности;
· обработанность механизма адаптации;
· престиж и привлекательность професии и компании;
· условия для оптимальной мотивации;
· система обучения;
· социально-психологический климат и корпоративная культура;
· личностные свойства работника.
Этапы процесса адаптации:
1) оценка уровня подготовленности новичка (позволяет разработать наиболее эффективную программу адаптации);
2) ориентация (практическое знакомство нового сотрудника с обязанностями с обязанностями и требованиями, предъявляемые к нему со стороны организации);
3) действенная адаптация (состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается в его отношениями с коллегами);
4) функционирование (завершающий этап процесса адаптации, характеризующийся постепенным преодолением производственных и межличностных проблем к стабильной работе).
Программа адаптации персонала – это необходимая информация и процедуры, посредством которых служба адаптации или ответственный сотрудник обеспечивают скорейшее освоение новичком незнакомой ему компании.
Суть адаптации – во взаимном приспособлении человека и окружающей среды, как предметно-вещественной, так и социальной. Скорость прохождения адаптационных процессов зависит от:
· степени совпадения параметров взаимодействующих субъектов (есть ли знакомые, узнаваемые элементы в новых обстоятельствах);
· их направленности на взаимную адаптацию;
· степени совпадения ожидаемого и предъявляемого поведения;
· наличие системы помощи и адаптации.
В современных условиях организация жесткие требования к новичку в части сроков адаптации, иногда вообще не отводя времени на этот этап. В то же время от успеха адаптации зависит последующая отдача и стабильность положения работника в организации, его отношение к труду. В течении жизни человеку часто приходится адаптироваться: смена места учебы, работы, рабочего места, состава коллектива, изменение состояния здоровья, семейного положения и т.д. При этом процесс адаптации двусторонний, т.е. взаимодействие: как новичок приспосабливается к новым трудовым и психологическим факторам, так и трудовая группа, руководство приспосабливаются к новичку, отводят ему ту или иную социальную роль, устанавливают статус. Включают в систему взаимодействия, иногда производят ролевое перераспределение в группе.
Социологи различают 3 взаимосвязанных аспектатрудовой адаптации:
· профессиональный аспект заключатся в овладении умениями и навыками, развитием некоторых личностных качеств, требуемых новым рабочим местом, таких как ответственность, деловитость, внимательность. Зачастую работник должен приобрести и контекстуальные навыки, определяемые особенностями организации и разделении труда, применяемым оборудованием и технологией. Объективными факторами успешности и скорости профессиональной адаптации могут служить имеющаяся у работника квалификация, образование и опыт, а субъективными – отношение его к профессии, ожидания, связанные с новым рабочим местом. Важную роль играет и политика предприятия в вопросах управления персоналом, наличие программ и механизмов, обеспечивающих поддержку новичку, например наставничество;
· психофизиологический аспект трудовой адаптации связан с освоением психофизиологических и санитарно-гигиенических условий труда. Основным объективным показателем этого процесса является степень утомляемости работника, изменение производительности его труда во время смены, а субъективными – оценка работником самочувствия, условий труда, его тяжести;
· социально-психологический аспект адаптации на производстве связан с включением работника в систему взаимоотношений коллектива, освоением его традиций, норм, правил и других элементов субкультуры, а также с привыканием работника к социальной роли и статусу, которые ему устанавливает группа. Динамику этого процесса определяют личностные свойства работника, его характер, стиль деятельности, воспитание, уровень притязаний, степень совпадения культур прежнего и нового коллективов. Способствует ускорению адаптации грамотное руководство, заботящееся о сплочении коллектива и знающее, как этого добиться.
Грамотная, основанная на четком представлении о требуемых и предъявляемых качествах работников профориентационная и адаптационная деятельность службы управления персоналом способствует прохождением этого этапа с максимальной скоростью и минимальными потерями. Определены факторы экономической и социальной эффективности мероприятий по адаптации работников. Они связаны с отрицательными последствиями стихийной адаптации. Немецкие специалисты установили, что вероятность несчастного случая на производстве у новичков выше, чем у опытных работников. А несчастный случай имеет значительные материальный и социальные последствия.
Кроме этого факта, исследования показали. Сто новички чаще опытных работников увольняются с предприятий: наибольший удельный вес среди уволившихся составляют рабочие, не проработавшие и полугода.
Здесь уместно определить отрицательные факторы текучести персонала. Солидную долю в которой занимают как раз новички, у которых возникли проблемы в период адаптации.
На скорость и эффективность трудовой адаптации влияет ряд организационно-экономических и социальных факторов, являющихся объективными по отношению к работнику. Это неблагоприятные условия труда, монотонность. Чрезмерная интенсивность труда, нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками, несбалансироваемость прав и обязанностей, завышенные нормы времени, выработки, обслуживания, управляемости, нерациональность структуры управления, несоответствие квалификации работника требованием рабочего места, необеспеченность труда ресурсами, несовершенство системы оплаты труда и стимулирования, нарушение принципа справедливости и другие.
Отечественные и зарубежные организации имеют достаточный опыт в разработке и реализации специальных профориентационных и адаптационных программ. В США адаптационные мероприятия принято называть «ориентационными».
В современных условиях функции контроля за процессом адаптации возлагаются на службы управления персоналом, линейных руководителей, профсоюзную организацию. Процесс адаптации касается не только молодых, но всех других категорий работников, у которых часто меняется рабочее место, коллектив, жизненные обстоятельства. Поэтому процесс адаптации в случае любых изменений у любых работников заслуживает контроля и организации.
Заключение
Проблема повышения эффективности управления постоянно возникает перед руководством любой организации. Особенно актуальны эти проблемы для российских корпораций. Причинами этого являются такие факторы, как:
– стремительное развитие корпораций в новых сферах бизнеса;
– выход на новые рынки, в том числе международные;
– поиск новых инвестиций и осознание того, что низкая корпоративная культура сдерживает их приток;
– слияния и поглощения одних корпораций другими.
В соответствии с данной проблематикой поставлены и решены задачи дипломной работы. Вследствие чего получены следующие результаты:
1. Изучена деятельность корпорации, определена специфика корпоративной культуры корпораций, и на основе этого выявлены основные причины низкой корпоративной культуры:
– недостаточность проработки российского законодательства в сфере корпоративного управления;
– отсутствие четко выработанной нормативной базы по работе с корпоративной культурой;
– постоянные затяжные конфликты между менеджерами и акционерами корпораций и отсутствие механизма их урегулирования;
– отсутствие формализованных стандартов управления российских корпораций и др.
2. Проанализированы зарубежные модели и типы корпоративной культуры и обоснована необходимость создания модели корпоративной культуры.
3. Структурированы множество элементов корпоративной культуры, а также определены основные принципы, задачи и этапы формирования корпоративной культуры корпораций. Выделены важнейшие факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры, среди них такие, как: культура руководителя, национальная культура, миссия корпорации, структура и размер корпорации, отрасль деятельности корпорации, структура рабочей силы и, конечно, внешняя среда.
4. Изучен алгоритм построения различных элементов корпоративных отношений и предложен план мероприятий по формированию и совершенствованию корпоративной культуры корпораций, который включает:
– разработку системы ценностей, целей и задач для всех участников корпорации;
– разработку системы поиска, обслуживания и «удержания» клиентов корпорации;
– разработку программ взаимодействия с местным населением, обществом, государством;
– корректировку организационно-экономической документации в соответствии с внедряемыми рекомендациями;
– информационное обеспечение, обучение и организацию исполнения принятых мероприятий.
5. Проанализированы пути повышения эффективности деятельности корпорации на основе совершенствования корпоративной культуры и изучены основные методы диагностики корпоративной культуры, а именно: метод системного анализа, нормативный, сравнительный, конструктивно-критический методы, методы опроса (анкетирование, интервью) и др.
Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что корпоративная культура – это тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привести корпорацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей корпорации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной корпорации и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности корпорации.
Список литературы
2 В.А. Спивак, Корпоративная культура.
3 Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации.
4 Вахрумина М.А. Управленческий анализ.
5 В.А. Спивак Организационное поведение и управление персоналом.
6 Т.О. Соломанидина организационная культура в таблицах, тестах, схемах.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
