7. Система поощрений и санкций в организации, мотивация. Одна из важнейших составляющих управления – система мотивации, тоже носит культурный характер.
8. Табу. Во многих организация существуют запрет на определенные действия, темы для разговора, одежду.
9. Пространственно-временные характеристики. Каждая организация имеет свои пространственно-временные характеристики- нормированный или ненормированный рабочий день, свободный график работы.
10. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из способов поддержания культуры в организации. Критерии кадровых решений могут способствовать, а могут и препятствовать укреплению существующей в организации культуры.
Другая модель принадлежит Г. Хофстеду (рисунок 1), который представил ее в виде так называемой “луковицы”, каждый слой которой отражает степень познаваемости определенного уровня культуры:
Символы – невербальные и вербальные символы, картины и объекты, которые принимаются и осознаются только носителями определенной культуры. По мнению Г. Хофстеда, “это самый непрочный и нестабильный уровень культуры, поскольку он находится в постоянном развитии: старое сменяется новым, а сама культура находится в тесном ассимиляционном воздействии с культурами других организаций”[17].
Герои – люди, персонажи (живые или уже умершие, реальные или вымышленные), которые служат моделью для поведения в данной культуре: являются носителями тех качеств, которые являются ценными и поощряются.
Ритуалы – коллективные действия, технологически несущественные, но имеющие социально важный смысл для членов организации (различные церемонии – как социальные, так и религиозные).
Данную группу – символы, герои, и ритуалы – Г. Хофстед именует “внешними культурными проявлениями”, поскольку они доступны для созерцания постороннему наблюдателю, не являющемуся носителем данной культуры.
В книге Г. Даулинга “Репутация фирмы: создание, управление оценка эффективности” предложена схема элементов корпоративной культуры (схема 2).
Г. Даулинг подчеркивает первостепенное значение ценностей в системе культуры и второстепенное значение остальных элементов. “Язык, мифы, обряды, ритуалы, символы являются объектами выражения ценностей, норм и представлений культуры организации”[18].
Итак, авторы трех представленных концепций утверждают, что все элементы корпоративной культуры находятся в тесной взаимосвязи между собой, вместе образуя целостность. Центральное место среди этих элементов занимают ценности. Именно они, по мнению авторов, представляют наиболее полную и точную картину организационной культуры, несмотря на сложность диагностики данного элемента.
I.3 Классификация видов корпоративной культуры
В литературе существует множество классификаций корпоративной культуры. Все они различаются в зависимости от предпосылок возникновения организации, от способов осуществления деятельности.
Типология корпоративной культуры, предложенная Ч. Ханди, рассматривает основополагающим фактором распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности. “Ценностные ориентации личности обуславливают специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее эволюции”[19].
Ч. Ханди выделяет четыре типа организационной культуры.
1. Силовая культура (“культура Зевса”). Такая культура имеет место в организации, где руководитель является еще и хозяином компании. Такой человек должен обладать лидерскими качествами. Лейтмотив отношений в таком коллективе – власть и жесткий контроль. Такая культура чаще всего проявляется на этапе формирования организации. Проблема такой культуры заключается в том, что существует предел роста компании. Человек, стоящий во главе, не желает делегировать свои полномочия. Таким образом, стремление сохранять власть в одних руках приводит к сдерживанию роста организации. В такой организации часто наблюдается текучка среди менеджеров среднего звена. В отношении этих работников не наблюдается соответствия их обязанностей и полномочий. Ч. Ханди подчеркивает, что данный вид корпоративной культуры “позволяет участвовать в обсуждении какого-либо вопроса, но решение все равно будет принимать один человек. Единственный выход – создание холдинга. Однако во главе каждого сформировавшегося звена также будет стоять сильный лидер”[20].
2. Ролевая (бюрократическая) культура (“культура Апполона”). Данный тип культуры характерен для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые позиции на нем. Отличительная особенность такой культуры в том, что все права и обязанности абсолютно всех сотрудников четко определены и расписаны. Такая культура жестко ограничивает человека. При подборе сотрудников учитываются не сколько их профессиональные способности, сколько соответствие конкретным должностным инструкциям. По мнению Ч. Ханди, проблема таких организаций в том, что в ситуации резких перемен на рынке, где работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. “Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего просто не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами и не могут настраиваться на выполнение каких-то других, не знакомых им обязанностей и привыкли следовать конкретным должностным инструкциям”[21].
3. Личностная культура (“культура Диониса”). Весь коллектив такой организации состоит из высокопрофессиональных людей. Они могут работать как без руководителя, так и друг без друга. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций и интересов сотрудников. Чаще всего в такой организации выделяется лидер, и она постепенно переходит в силовую.
4. Целевая культура (“культура Афины”). Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Целевая культура требует командной работы. Основное внимание в таких компаниях уделяется профессионализму сотрудников.
Другая типология была предложена Г. Хофстедом. В основу ее он положил ценности и верования, характерные для тех или иных национально-государственных образований. У. Оучи предложил вариант типологии, основанной на типах экономических систем, французские социологи Р. Блейк и Ж. Мутон классифицируют корпоративную культуру в зависимости от жизнеспособности организации.
В классическом западном менеджменте общепринятой является типология корпоративной культуры, предложенная Джеффри Зоненфельдом. Он различал четыре типа культур: baseball team, сlub, academy, fortress.
“Бейсбольная команда” возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В компаниях с таким типом корпоративной культуры бизнес-решения принимаются очень быстро. В таких компаниях временной интервал между фактом принятия решения и выяснением того, было ли решение правильным, минимален. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Ключевые успешные сотрудники считают себя “свободными игроками”, и компании просто борются за них. Д. Зоненфельд считает, что “бейсбол-культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск (производство фильмов, рекламное дело, IT)”[22].
“Клубная культура” характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют опыта и должностного преимущества сотрудников, давно работающих в организации. Повышение в должности получают только работники этой компании, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладевать мастерством. Поэтому работники в таких компаниях имеют широкий профессиональный кругозор. Д. Зоненфельд считает, что “такие компании изнутри представляют собой достаточно гибкие структуры, но о них создается впечатление, как о закрытых для чужих глаз компаниях, как о компаниях, в которых любые перемены осуществляются медленно и постепенно”[23].
“Академическая культура” предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. В компаниях с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (из одного направления в другое). У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он и совершенствует свой профессиональный опыт и мастерство, развивает свой творческий и профессиональный потенциал. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед. По мнению Д. Зоненфельда, “узкая специализация и обеспечивает гарантию работы, но подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. И все же в стабильной обстановке такая культура хорошо работает”[24].
“Оборонная культура” может возникнуть в ситуации необходимости выживания. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. “Такая культура, – объясняет Д. Зоненфельд, губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов. Те менеджеры, которые справлялись со сложной ситуацией, получают признание не только среди своих коллег по бизнесу, но и в масштабах всей страны”[25].
Таким образом, множество типологий корпоративной культуры объясняет актуальность данной проблемы. Необходимо отметить, что организации зачастую не соответствуют одному определенному типу корпоративной культуры, а совмещают в себе несколько ее видов, особенно если предприятие крупное, с многочисленными подструктурами и большим числом сотрудников. Однако изучать и исследовать корпоративную культуру, иметь представление о ее типе необходимо любому руководителю. Это дает возможность выявить слабые, проблемные стороны корпоративной культуры и сделать ее эффективным средством управления.
II.1. Методы поддержания и изменения корпоративной культуры.
Одним из нововведений в российской практике управления стала переориентация кадровой политики на формирование устойчивой корпоративной культуры, внутрифирменных ценностей и правил поведения, которые принимаются в качестве основы социального партнерства между администрацией предприятия и персоналом.
Рассмотрим механизмы для формирования поддержания организационной культуры. К ним относятся:
1. Имиджевые мероприятия: создание корпоративного стиля и кодекса.
Корпоративный стиль – неотъемлемая часть любой компании. Корпоративный стиль – это система, которая задает правила оформления всей рекламной и презентационной продукции, сайта компании, визиток, формы сотрудников, оформления стендов, офиса и т.д. Корпоративный стиль создается не только для контрагентов, но и для сотрудников компании. Точно так же, как и корпоративная культура, корпоративный стиль задает определенное восприятие компании сотрудниками, делает ее понятней и ближе.
Страницы: 1, 2, 3, 4
