Трансфертные цены показывают экономические взаимоотношения между отделениями. Они могут устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются определенные проблемы их использования в качестве показателя.
На дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь равнозначных решений по ценовым ресурсам. Это очень важно для главного офиса компании со многими отделениями.
Рыночный контроль – основа планирования портфеля, так как сравнение скоростей возврата инвестиций (ROI) – принципиальный путь оценки компанией деятельности своих отделений.
Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.
На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение менеджеров отделений.
На функциональном уровне также оцениваются степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно мощные методы контроля поведения персонала.
Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях – высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако когда есть затруднения в оценки деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе), очень трудно оценить индивидуальную отдачу.
Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.
Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников, при этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано, и таким образом стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае.
Бюджеты – это собрание правил распределения ресурсов. Они определяются структурой организации и устанавливают определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено тому, чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями и функциональными органами.
Стандартизация – очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.
Менеджер должен отслеживать использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае, дороже рыночного.
Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация должна найти другие формы контроля. Контроль со стороны коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов фирмы. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.
В большой организации различные отделения или продуктивные линии могут иметь различные культуры, и такая ситуация подрывает связи между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, так как нет времени для учета этих организационных изменений.
На практике различные типы контроля используются компанией одновременно и очень важно их правильное сочетание.
Чтобы результаты контроля можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели, ключевые результаты должны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результатов коммерческой деятельности контроль направлен на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения, прежде всего в разрезе года. Это оценивают на уровне фирмы, подразделения, работника. Контроль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной деятельности.
Руководитель на стадии контроля должен анализировать и управленческое поведение. Наилучшим является сочетание напористости и гибкости. Худший вариант – агрессивность и вялость. Таким образом, объекты контроля целесообразно классифицировать в соответствии со следующими принципами:
1. Контроль по результатам:
· Коммерческой деятельности.
· Поддерживающей деятельности внутри и вне фирмы.
2. Контроль за реализацией планов.
· Мероприятия и ответственность.
· График.
· Издержки.
· Ресурсы.
3. Контроль за успешным ситуационным управлением.
· Использование ситуационных факторов.
· Стиль управления.
· Объекты управления.
· Методы и техника управления.
· Творческий подход и напористость.
Анализ лежит посредине между контролем и планированием в «кольце управления».
Им заканчивается один цикл управления (анализ результатов) и начинается следующий (анализ исходной позиции). Ясно, что в практической непрерывной коммерческой деятельности эти два вида анализа сливаются.
Анализ итогов хозяйственной деятельности фирм рекомендуется проводить последовательно по следующей схеме:
1. Определение цели анализа (обзор имущественного и финансового положения и уровня доходов).
2. Выбор исходного материала (балансы, счета прибылей и убытков, отчеты о состоянии дел, годовые отчеты фирмы и конкурирующих организаций, таблицы биржевых курсов, сообщения экономической прессы, отчеты о собраниях пайщиков).
3. Получение первого представления об объекте анализа (анализ публикаций о фирме и отрасли, производственная программа).
4. Сбор числовых данных путем разложения итогов деятельности фирмы по источникам (обычный итог производственной деятельности, обычный итог финансовой деятельности, внеплановый итог).
5. Оценка сводного баланса движения имущества и капитала, сравнительного баланса.
6. Исследование причин полученного в балансе результата, разработка прогноза развития на перспективу, формирование заключения.
7. Отражение результатов в форме отчета.
Основные разделы анализа:
· анализ имущественного положения (обзор структуры средств предприятия и его инвестиционной деятельности) по следующим важнейшим показателям: доля основных средств в совокупном капитале, доля оборотных средств, норма инвестиций в обороте, квота инвестиций (брутто-инвестиции на объем производства);
· анализ уровня доходов по следующим показателям: рентабельность собственного капитала, рентабельность совокупного капитала, уровень дивидендов, соотношение биржевого курса и дивидендов, влияние на уровень дивидендов дохода с оборота, скорости оборота, структуры капитала, скорость возврата инвестиций, влияние заемного капитала на увеличение доходов с собственного;
· анализ финансового положения по следующим показателям: ликвидность, уровень динамической задолженности (число лет, необходимых для погашения взятых кредитов за счет собственных средств), уровень задолженности, уровень обеспечения основных средств собственными средствами и долгосрочным заемным капиталом, доля заемных средств, доля собственных средств.
Анализ дополняется прогнозами:
· ожидаемых изменений, ограничений;
· интересов связанных групп (клиентуры, кадров, руководства, собственников, государственной власти, финансистов, компаньонов);
· препятствий;
· а также SWOT-анализом (оценкой внешних и внутренних факторов деятельности фирмы)
Радикальные теоретики менеджмента, такие как П. Томпсон и Д. Макхью утверждают, что проблема контроля в управлении выходит за рамки нейтральной, чисто технической проблемы. Они признают необходимость контроля, направленного на поддержание умеренной эффективности деятельности организации. Однако большинство попыток установления всеобъемлющего контроля со стороны менеджмента, с их точки зрения, отражают фундаментальные различия в ролях управленцев и работников на производстве.
Контроль сам по себе не является конечной целью, он должен способствовать превращению человеческих возможностей в форму прибыльной услуги или продукта.
Попытки менеджмента установить производственную субординацию в соответствии со своими требованиями стары, как сами организации. Далеко не всегда контроль является тираническим или осуществляется в явной форме. Особенно коварным радикалы считают относительно ненавязчивые и неличностные формы контроля: компьютерные телефонные центры, предполагающие жесткую технологическую заданность разговоров агентов с клиентами, или прием на работу высокопрофессиональных сотрудников, внутренняя ценностная ориентация которых гарантирует высокую степень соответствия требованиям менеджмента.
Другая сторона проблемы состоит в том, что попытки ужесточения контроля со стороны руководства могут встретить противодействие работников. Данное соперничество (как между менеджерами, так и между управляющими и персоналом) непременный атрибут любой организации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании проведенной работы можно сделать следующие выводы:
Деятельность менеджеров – процесс непрерывного выполнения управленческих функций. Функции подразделяются на основные и конкретные.
Функция контроля принадлежит к общим функциям. Ее сущность – сопоставление реально достигнутых результатов с запланированными и выявление причин расхождений. Таким образом, функция контроля связана с функциями планирования, анализа и учета. Отдельные ученые выделяют контроль в отдельный блок.
Контроль классифицируется:
· по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний),
· основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону),
· объему контроля (за объектом, за решениями, за результатами),
· регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).
Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном. Существует рыночный и бюрократический виды контроля. Возможен контроль результатов, контроль за реализацией планов и контроль успешного ситуационного управления.
ЛИТЕРАТУРА
1. Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента. СпБ.: 2000.
2. Гаращенко О. Организация управленческого учета.// Эпиграф. 2005–№2.
3. Герчикова Р.Н. Менеджмент. М.: 1995.
4. Голубков Е.П. Менеджмент. М.: 1993.
5. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
6. Друкер Питер Ф. Практика менеджмента. : Пер. с англ.: Учеб. пособие. М.: 2000.
7. Кибанов А.Я. Менеджмент – наука управления. М.: 1997.
8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: 1995.
Страницы: 1, 2, 3
