Это доказывает опыт наиболее конкурентных американских фирм". В свою очередь автор данной работы хотел бы привести пример противоречащий этому утверждению и уже упоминавшейся в пределах данной работы.
"…Талантливый лидер и во многих отношениях замечательный руководитель,
Гопкинс[9] создал огромную децентрализованную компанию, основой которой служили военные заказы, и управлял ею, пользуясь только авторитетом своей личности. Ему не удалось создать, однако, какой-либо формальной информационно-управляющей системы контроля, хотя без такой системы трудно представить себе гигантскую фирму, действующую в динамичной и высокотехнологичной отрасли промышленности. Фактически получение
Гопкинсом сведений о реальных результатах деятельности по всему обширному спектру работ его фирмы зависело только от его феноменальной энергии и личной преданности ему руководителей отделений. Такая система успешно работала в "Дженерал Дайнемикс", пока Дж. Гопкинс не умер…
…Из-за отсутствия эффективной системы контроля, Френк Пейс, заменивший
Джея Гопкинса на посту президента, даже и не знал, что же фактически происходит в отделениях. Когда информация все же доходила до него, сделать что-либо обычно было уже поздно. Высшие руководство "Дженерал
Дайнемикс" зачастую обнаруживало, что оно находится в идиотском положении и должно одобрить расходы, которые уже сделаны."
Так же можно привести в пример книгу Ли Якокки "Карьера менеджера", в которой он описывает как при изменении некоторых параметров (например, при смене руководства) начинают рушиться связи, построенные на принципах саморегуляции и доверия и до этого казавшиеся нерушимыми. И как только происходи разрыв хотя бы в одной из цепочек управления, можно говорить о близкой гибели компании. "Я обнаружил, что в корпорации имеется 35 вице- президентов, и каждый из них бежит по собственной беговой дорожке. Здесь не существовало никакой системы комитетов, не было ничего, что цементировало бы организационную структуру, не было практики совещаний, на которых люди могли бы обменяться мнениями. Я, например, не мог поверить, что менеджер, возглавляющий конструкторский отдел, не поддерживает постоянной связи с руководителем производственного отдела."
[Ли Якокка, с. 179]
Эти примеры показывают, что эффективность функционирования таких
"самонастраивающихся" (децентрализованных) систем напрямую зависит от личностных качеств управленца, кроме этого немалое значение играет и национальный менталитет работников. Так, в Японии всего за несколько лет создали уникальную систему саморазвития и самоконтроля, причем основой послужила наша советская система управления, в то время как у нас она эксплуатировалась несколько десятилетий, но так и не обеспечила устойчивый рост производства.
Далее Красовский приводит алгоритм создания такой "самонастраивающейся" системы контроля.
Прежде всего необходимо сделать понятными и доступными для всех финансовые показатели. Именно они становятся главными объектами контроля. Руководитель фирмы принимает решение поделить ответственность между исполнителями за финансовые показатели (это его первый шаг). Это необходимо для того, чтобы работники связывали цифры с теми, кто персонально за них отвечает.
Второй шаг руководителя – организация регулярных (еженедельных) собраний ответственных лиц, докладывающих о том, каковы финансовые показатели за неделю, как они стыкуются друг с другом. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникновение проблем, а то, как ответственные исполнители собираются решать их сами, при этом помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения так или иначе отразятся и на других, поскольку все связано на финансовых показателях.
Третий шаг руководителя в организации такого "гнездового" контроля[10] заключается в определении его критериев – основных нормативных показателей, по которым должно оцениваться каждое подразделение. Здесь же отрабатывается и премиальный уровень оплаты по показателям прибыли.
Четвертый шаг руководителя – разработка стимулирующей процедуры… Лучше если премиальные будут выплачиваться поквартально, а с каждым кварталом премиальные ставки будут возрастать[11]. У работников появится заинтересованность, а их работа приобретет осмысленную упорядоченность: в течение квартала ответственные исполнители собираются "на общий контроль" двенадцать раз. Недельный цикл дает им возможность хорошо подготовиться к "контрольной встряске". В то же время такой цикл освобождает руководителя фирмы от постоянной самостоятельной слежки за всеми финансовыми показателями сразу. Он получает неделю на анализ общих тенденций и корректировку стратегических задач. Ежедневные "оперативки", ориентированные на то, чтобы руководитель был постоянно в курсе всех событий, являются в связи с этим малоэффективными, так как такой контроль не дает возможность увязывать мелкие задачи с задачами стратегическими. "Именно еженедельные циклы позволяют ему оптимально чувствовать тенденции рабочего процесса…"[12] [Ошибка! Источник ссылки не найден., с. 198]
Пятым шагом происходит "увязка" всех управленческих циклов, которые теперь подчинены недельным и квартальным "контрольным встряскам".
"Эта система универсальна, так как раскрывает творческие и исполнительские возможности всех работников. Ее внедрение показывает, как может происходить мобилизация всех человеческих ресурсов фирмы на решение ее ближайших и отдаленных задач."[Ошибка! Источник ссылки не найден., с. 199]
Однако, автор данной работы считает, что это уже есть контроль по результатам со своими плюсами и минусами.
Оценка труда служащих
Как уже было сказано выше, труд служащих в большинстве случаев не может быть измерен количественно, также имеются сложности с качественными измерениями результата работ. Поэтому для определения эффективности труда служащих используются методы, несвойственные для нормирования труда производственных рабочих. К числу таких методов можно отнести анкетирование, собеседование, самоанализ и некоторые другие.
Производительность работника непосредственно зависит от вложенной им энергии, поэтому можно утверждать, что при прочих равных условиях оценка работника, затратившего больше усилий, должна быть выше, оценки другого
– затратившего меньшее количество энергии.
Измерение умственных нагрузок, их уровня и структуры не может быть в настоящее время осуществлено психофизиологическими методами, поскольку отсутствуют объективные способы количественной оценки умственной деятельности как биологического процесса. Решение этой задачи возможно иными методами.
Любой трудовой процесс – это совокупность отдельных работ, из которых каждая отвечает определенной производственной задаче. Умственная нагрузка любого работника адекватна уровню сложности производственных задач, которые он при этом решает. Процесс решения работником производственной задачи можно представить в виде следующей упрощенной модели: получение информации ( анализ ( принятие решений ( реализация решений. [14, с. 10]
Таким образом, задача оценки умственной нагрузки может быть сведена к определению характеристик двух факторов: получаемой информацией и результативностью решений. Для этого необходимо найти пути количественной и качественной оценки этих факторов.
Оценка объема и качества поступаемой информации была рассмотрена в п.
1.3.1., а оценка результативности представляет довольно трудную задачу.
Практически все методы оценки результативности труда служащих сводятся к сверке намеченного и выполненного планов работ. Такой подход в управлении организацией называется управление по результатам (МБО[13]).
Данный подход активно использовался в ТФ ОМС в период становления организации. Существовали как годовые и квартальные планы, так и месячные и недельные. Однако, на сегодняшний день для оценки эффективности труда работников фонда используются только стандартная квартальная бухгалтерская отчетность. Это же прослеживается и в других организациях – как только фирма достигает сносного финансового положения, так тут же руководители забывают об одной из функций управления – контроле.
Более сложной является проблема оценки не сотрудников, а руководителей.
Как утверждает Ю.Д. Красовский, эффективность руководства важно оценивать по совокупному конечному результату: не то, какой вклад внес руководитель в его достижение, а то, что получилось на самом деле[14].
Если хочешь узнать, как работает руководитель, то выясни, чего добиваются его работники: по тому, каких результатов они достигают, становится ясно, как он руководит.
Данный подход представляет развитие концепции управления по результатам, которая была сформирована в консультационной практике финских ученых
(см. Санталайнен Т., Воутолайнен Э., Поренне П., Ниссиен Й.Х.
"Управление по результатам"). Согласно их концепции нужно определить ключевые результаты для каждого руководителя подразделения, назначить сроки и добиваться их соблюдения, максимально используя все ресурсы.
Красовский, опираясь на вышеизложенную концепцию, приводит свою методику конечной оценки. В отличии от финских ученных он предлагает проводить
"развернутую оценку конечного результата каждый раз, когда он "имеет место быть", причем особенное внимание, по его мнению, необходимо уделять именно составлению такой "развернутой оценки".
Методология составления "развернутой оценки" состоит из следующих этапов. Во-первых, оценивается конечный результат с точки зрения того, что он дает каждой из стратегий, обозначенных целью организации и утвержденных высшим звеном управления. Во-вторых, анализируется временной диапазон действия полученного результата. "Конечный результат только тогда может быть эффективен, когда ценой небольших усилий достигается либо долгосрочный эффект, либо отсроченный, когда создаются заделы для будущей успешной деятельности фирмы."[15] [15, с. 201]
Третьим параметром взвешивается влияние результата на различные интересы: внешние – поставщики, подрядчики, клиенты, партнеры; внутренние – руководители подразделений и служб, специалисты, прочие работники.
Четвертый параметр отражает затраты времени на достижение конечного результата.
"Для оценки деловых качеств управляющих:
определить нормативы;
оценка по фактическим результатам, а не по процессу;
сопоставить результаты.
Для управляющих высшего и среднего звена важен результат, а не усилия, им не важен факт стечения обстоятельств." [12, с. 132.]
-----------------------
[1] Джей Гопкинс – основатель фирмы "Дженерал Дайнемикс"
[2] Более подробно об этом методе речь пойдет в следующем пункте.
[3] Особенно характерно для фирм предоставляющих услуги в виде научных изысканий, занимающихся налаживания контактов или продвижением товаров.
[4] Масштаб допустимых отклонений по Мескону – это предел отклонений полученных результатов от намеченных, не вызывающий тревоги.
[5] 1 терция = 1/60 секунды
[6] Во многих организациях нередко она выражена в виде ежедневных
"летучек".
[7] Это предполагает, что руководитель в течение 5 минут "летучки" должен найти выход из создавшейся ситуации и согласовать его с другими сотрудниками или подразделениями.
[8] Пример из книги Мескона, с. 401
[9] Джей Гопкинс – основатель фирмы "Дженерал Дайнемикс"
[10] "Гнездовой" контроль – еженедельное отслеживание всей необходимой информации [Ошибка! Источник ссылки не найден., с. 212].
[11] Автору данной работы не совсем понятно, что здесь имеется в виду, и возникает вопрос: не превысит ли темп роста оплаты труда темп роста производительности.
[12] Возникает вопрос, каким образом был вычислен этот период – неделя, по всей видимости для каждого типа организации требуется свой период контроля, если говорить о контроле по результатам.
[13] МВО — Management by objectives.
[14] Это спорный момент, так как отсутствие результата в некоторых случаях может быть тоже результатом.
[15] Позволю себе не согласиться с таким суждением автора. Из цитаты следует, с одной стороны, что каким бы ни был результат, если он ориентирован на краткосрочную перспективу, то он неэффективен; с другой стороны, результат также неэффективен, если он достигается за счет немалых усилий.
----------------------- Рис. 1. Схема управленческих функций менеджеров высшего звена.
Планирование
Организация:
мотивация координация руководство
Контроль
Цель
Результат
Рис. 2. Схема управленческих функций менеджеров высшего звена.
Подготовка управленческого решения
обеспечение мотивация координация
Нормативы
Страницы: 1, 2, 3, 4
