Политика модификации и вариации производственных программ позволяет продлить жизненный цикл инновационного продукта. Однако перспективная политика требует при формировании инновационной производственной программы ориентироваться на новые продукты и продвижение их на новые рынки. Такую продуктовую политику в производстве принято называть диверсификацией. В мировой практике различают три вида диверсификации при формировании продуктовой политики: горизонтальную, вертикальную и смешанную. Вертикальная диверсификация связана с расширением научно-производственного профиля за счет развития новых научных направлений и освоения инновационной продукции. Горизонтальная диверсификация связана с инновациями, направленными на расширение состава и структуры рынков реализации продукции предприятия. Смешанная форма диверсификации отражает наиболее интенсивную и рискованную инновационную концепцию предприятия. Осуществление масштабной диверсификации при формировании продуктовых планов возможно путем реализации следующих инновационных мер: проведение собственных научных исследований и разработок, приобретение лицензий на использование чужих разработок, расширение производства за счет приобретения новых предприятий, развитие кооперации с партнерами.
Анализ портфельных матриц по отдельным продуктам способствует формированию предложений к тематическому плану инновационной деятельности предприятия. На этом этапе особое значение имеет использование специальных методов и приемов поиска перспективных инновационных идей. Процесс поиска и оценки инновационных идей требует в современных условиях постоянной и достаточно строгой регламентации. В последние годы в отечественной и зарубежной практике используется большое число разнообразных методов и приемов поиска инновационных идей. Они составляют две большие группы — методы пассивного и активного поиска.
Использование разнообразных методов и приемов поиска инновационных идей наряду с постоянным анализом портфельных матриц и стратегическим планированием продуктовой политики позволяет формировать большое число альтернативных инновационных предложений к тематическому плану, конкурирующих между собой по имеющимся ресурсам и ожидаемым результатам. По данным консалтинговых фирм, для одного успешного инновационного продукта в среднем требуется рассмотреть не менее 300 различных идей и предложений. Поэтому наиболее ответственной стадией продуктового планирования инноваций является стадия оценки предложений и отбора наиболее актуальной тематики.[13]
В отечественной и зарубежной практике для решения задачи используются, как правило, разнообразные методы селекции конкурирующих предложений, основанные на многокритериальной оценке и двухступенчатом отборе перспективной тематики. На первой ступени оценка предложений и грубая селекция их производится по совокупности критериев, отражающих рыночную ситуацию с предлагаемым инновационным продуктом. В качестве критериев на этой ступени отбора могут использоваться следующие параметры рыночной ситуации: динамика спроса на инновационный продукт, ожидаемая доля рынка, оценка рыночного риска, наличие рыночных барьеров, состояние конкуренции, гибкость цен, ожидаемая рентабельность, требуемые инвестиции, обеспеченность ресурсами, ожидаемый объем производства инновационного продукта[14].
Перечисленные параметры могут иметь количественную или качественную оценку. Для оценки значений критериев используются предварительно построенные специальные шкалы качественной и количественной оценки того или иного параметра в условных единицах, например в баллах. Обычно принимается единый для всех критериев масштаб их значений, соответствующий определенному количеству баллов. Она предусматривает использование пятиступенчатой шкалы значений критериев и учитывает различный уровень значимости используемых критериев для принятия решения о начале разработки предложения на инновационный продукт.
По результатам оценки путем сопоставления слабых и сильных сторон по каждому предложению составляется оценочная матрица и рассчитывается обобщенный показатель качества предложения. Отбор предложений на первой ступени селекции производится в соответствии с обобщенным показателем путем ранжирования предложений и нормативного ограничения минимально допустимого уровня обобщенного показателя. Ограничение устанавливается предприятием исходя из располагаемых ресурсов и возможностей развития инновационного потенциала в планируемом периоде. На этой ступени селекции состав предложений, допустимых к дальнейшему рассмотрению, должен превышать инновационные возможности предприятия.
На второй ступени отбора осуществляется детальная селекция допустимых к разработке предложений по совокупности критериев, характеризующих научно-технический уровень и стратегическую привлекательность предложений. В качестве критериев на этой ступени отбора могут использоваться следующие параметры: относительная доля рынка, качество продукта (по международным стандартам), уровень технологии, экономическая эффективность, патенто- и лицензеспособность, компетентность руководства, квалификация кадров. Механизм оценки предложений на второй ступени селекции может быть тем же, что и на первой ступени, но с учетом специфической расстановки приоритетов по критериям отбора инновационных предложений. Изложенную схему селекции инновационных предложений следует рассматривать необособленно, а как часть общей системы формирования продуктового портфеля. Только при таком системном рассмотрении она может обеспечить активный поиск плодотворных инновационных идей и объективный отбор перспективных предложений с учетом рыночной ситуации, общих тенденций развития инновационной сферы и реальных возможностей и интересов предприятия.
Понятие портфеля пришло из финансовой сферы и первоначально использовалось для анализа финансовых вложений в ценные бумаги. Однако в дальнейшем концепция портфельного анализа и планирования распространилась и на продуктовую программу предприятия, которая оценивалась по специальным критериям.
Стратегические бизнес-единицы действуют (позиционируются) в стратегических сегментах бизнеса (бизнес-сегментах). Предприятие состоит из отдельных стратегических сегментов бизнеса, которые анализируют с учетом их взаимовлияния. Стратегический сегмент бизнеса представляет собой продуктово-рыночную комбинацию, для которой можно разработать самостоятельную стратегию развития. Шансы и риски каждого стратегического сегмента бизнеса зависят от определенных факторов успеха.
Стратегическая бизнес-единица охватывает однородные про граммы продуктов и услуг для одного специфического рынка с единой конкурентной ситуацией. На практике часто в качестве стратегических бизнес-единиц принимают продукты, продуктовые группы или наборы услуг. Путем образования стратегических бизнес-единиц должны создаваться транспарентные и независимо планируемые продуктовые группы, представляющие собой потенциал успеха предприятия.
При образовании стратегических бизнес-единиц у предприятия появляются следующие преимущества, повышающие его конкурентоспособность:
· разгружаются руководители предприятия;
· делегируются специальным менеджерам ответственность и полномочия на управление стратегическими бизнес-единицами;
· развивается сотрудничество функциональных служб предприятия при принятии рыночных решений;
· повышается гибкость вследствие децентрализации продуктово-рыночных решений;
· усиливается мотивация менеджеров посредством их привлечения к разработке стратегий;
· усиливается идентификация с целями предприятия у менеджеров;
· повышается ответственность менеджеров за достижение запланированных результатов;
· сохраняются функциональные организационные формы;
· улучшаются планирование, контроль и регулирование.
Стратегические бизнес-единицы представляют собой продуктовые группы, пригодные для управления и в краткосрочном периоде. В основе портфельного анализа лежит образование стратегических бизнес-единиц, действующих в стратегических сегментах бизнеса. Для стратегических бизнес-единиц можно разработать самостоятельные стратегии Образование стратегических бизнес-единиц создает ряд преимуществ для предприятия и его менеджеров в конкурентной борьбе Портфельный анализ облегчает стратегическое планирование
1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. – СПб.: Питер, 2009.
2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2006.
3. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент. Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2008.
4. Екатериновская М.А. Стратегический менеджмент. – М.: Компания Спутник +, 2008.
5. Ефимова С.А. Стратегический менеджмент. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2009.
6. Сазерленд Дж., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2005.
7. Смирнов Э.А. Стратегический менеджмент, ориентированный на бренд. – М.: Национальный институт бизнеса, 2004.
8. Томпсон А.. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. – М.: Вильямс, 2007.
[1] Сазерленд Дж., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2005. – с. 30.
[2] Томпсон А.. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. – М.: Вильямс, 2007. – с. 110.
[3] Екатериновская М.А. Стратегический менеджмент. – М.: Компания Спутник +, 2008. – с. 207.
[4] Сазерленд Дж., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2005. – с. 63.
[5] Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. – СПб.: Питер, 2009. – с. 74.
[6] Сазерленд Дж., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2005. – с. 77.
[7] Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2006. – с. 106.
[8] Ефимова С.А. Стратегический менеджмент. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2009. – с. 164.
[9] Ефимова С.А. Стратегический менеджмент. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2009. – с. 173.
[10] Смирнов Э.А. Стратегический менеджмент, ориентированный на бренд. – М.: Национальный институт бизнеса, 2004. – с. 112.
[11] Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2006. – с. 82.
[12] Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент. Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2008. – с. 216.
[13] Томпсон А.. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. – М.: Вильямс, 2007. – с. 135.
[14] Смирнов Э.А. Стратегический менеджмент, ориентированный на бренд. – М.: Национальный институт бизнеса, 2004. – с. 118.
Страницы: 1, 2, 3, 4
