- области деятельности, которые обладают наибольшим потенциалом для повышения эффективности;
- ресурсы, необходимые для проведения преобразований в данной области деятельности.
Большие компании имеют много функциональных подразделений. Обычно процесс сопоставления эффективности начинается с одного-двух важнейших подразделений, а затем распространяется на другие, менее приоритетные подразделения.
2. Выбор показателей (индикаторов) эффективности хозяйственной деятельности. Эти показатели можно условно разбить на две группы: оперативные и стратегические. Оперативные показатели включают в себя переменные издержки (стоимость сырья, расходы на заработную плату, уровень компенсационных выплат и т.п.) и маркетинговые индикаторы (длина товарной линии, набор характеристик продукта, качество, уровень обслуживания и др.). Стратегические показатели являются интегральными индикаторами эффективности рыночной деятельности (финансовые показатели, доля рынка, рост объемов продаж, соответствие стратегии компании положению дел в отрасли и т.д.).
3. Выбор компаний, характеризующихся наибольшей эффективностью в той или иной области. Обычно такие компании входят в одну из четырех возможных категорий: прямые конкуренты; конкуренты, действующие на других сегментах рынка; конкуренты; компании из других отраслей.
Тогда как обычно прямые конкуренты и эффективность их деятельности хорошо известны, конкуренты, работающие на других сегментах рынка и не участвующие в прямой конкурентной борьбе, могут быть источником новых подходов для успеха в конкурентной борьбе. Потенциальным конкурентам должно быть уделено особое внимание, так как они могут представлять серьезную угрозу в будущем. Компании из других отраслей также могут быть источником новых оригинальных решений для повышения эффективности исполнения какой-либо операции. После того как составлен список компаний, необходимо четко определиться, какие компании и по каким показателям использовать для сопоставления с учетом следующего: ограничить число компаний до трех-четырех; компании должны быть разнообразны по видам деятельности; выбирать компании с наилучшими показателями; обратить особое внимание на компании с уникальными стратегиями.
4. Сбор информации о компаниях, используемых в процессе сопоставления. Информацию можно получить из трех основных источников:
- публичные источники информации: данные, публикуемые комиссией по ценным бумагам, печатные издания самих компаний, каталоги продукции, объявления о найме на работу, реклама, статьи в специализированных и местных журналах и газетах, различные аналитические отчеты, результаты маркетинговых исследований, издания торговых и производственных ассоциаций и объединений, тематические работы отраслевых институтов, данные, публикуемые государственными учреждениями, и т.п.;
- обмен информацией (конференции и совещания, прямой обмен информацией с компанией из другой отрасли, неформальное общение и т.п.);
- интервью-опрос клиентов, поставщиков, отраслевых экспертов и других лиц, каким-либо образом связанных с исследуемыми компаниями.
В целом существует достаточное количество источников для получения необходимой информации. Основной задачей является выбор этих источников и оценка достоверности получаемой информации.
5. Сбор информации о самой компании. Наибольшую трудность здесь составляет не сам собственно сбор информации, а форма представления этой информации. Обычно формы представления данных из внешних и внутренних источников сильно различаются (разные формы бухгалтерской отчетности, различные организационные структуры и т.п.). Наибольшая сложность при реализации процедуры бенчмаркинга - согласование этих потоков информации. От корректности сопоставления полученной информации зависит успех предпринимаемых впоследствии действий.
6. Разработка программы действий. Действия должны быть направлены на то, чтобы достичь уровня эффективности конкурентов. Обычно программа действий подпадает под одну из четырех категорий:
- «Работать лучше и упорнее». Анализ выявляет слабые места в организации (высокие издержки, слабый отдел продаж, неквалифицированный маркетинг и т.п.), и предпринимаются меры административного воздействия для повышения эффективности.
- «Скопировать» конкурентов. Основная цель - имитировать успешные действия конкурентов, обычно не ведет к созданию долгосрочных конкурентных преимуществ.
- «Превзойти» конкурентов. Изучая деятельность компаний из других отраслей, можно натолкнуться на новые, более эффективные подходы к организации бизнеса и тем самым добиться существенных преимуществ в борьбе с конкурентами.
- «Изменить правила игры». Часто складывается ситуация, когда невозможно преуспеть, не изменив положение дел в отрасли. Например, если конкурент обладает экспортными квотами, предоставляемыми правительством, нет смысла стремиться сократить разрыв, необходимо разработать стратегию дифференциации.
7. Мониторинг и оценка результатов. Основная цель этой процедуры – придать процессу сбора и анализа информации непрерывную основу. Каждая компания, осуществляющая программу сопоставления операционной эффективности, нуждается в том, чтобы проводить оценку результатов, как минимум, раз в год. Это обусловлено следующими причинами:
- изменение динамики отрасли;
- появление новых конкурентов;
- конкуренты достигают больших успехов, чем это можно было предвидеть;
- применяемая стратегия не привела к успеху.
Следует заключить, что система оценки, ее критерии является важнейшим компонентом самой программы стратегии предприятия. Стратегии конкурентоспособности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведя в работе теоретические и практические исследования приемов, методов реализации маркетинговых стратегий современными предприятиями была доказана актуальность выбранной темы.
Проблема повышения конкурентоспособности предприятия является актуальной для любого предприятия, особенно на современном этапе. Конкуренция является очень тонким и гибким механизмом. Конкуренция выступает мощным фактором концентрации производства, характер ее зависит от развитости и степени монополизации производства.
При рассмотрении основных видов конкуренции применительно к рыночной структуре можно выделить четыре модели рынка: чистая конкуренция; монополистическая конкуренция; олигополия; чистая монополия.
В современной экономике, для того, чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. В условиях усиления конкуренции особое значение приобретает анализ конкурентоспособности предприятия, ее факторы.
Обобщая полученные в курсовом проектировании сведения, можно сделать основные заключительные выводы:
1. Конкурентоспособность предприятия зависит от таких факторов, как: конкурентоспособность товаров на внешнем и внутреннем рынках; вид производимого товара; ёмкость рынка; лёгкость доступа на рынок; однородность рынка; конкурентные позиции конкурентов; конкурентоспособность отрасли; возможность технических новшеств в отрасли; конкурентоспособность региона и страны.
2. Особенностью современных условий планирования для предприятия является поиск путей, направленных на создание конкурентного преимущества с целью выживания в неблагоприятных внешних условиях. При подготовке плана необходимо предусмотреть те события, которые могут произойти не так, как предполагалось, и затормозить движение к цели.
3. При принятии решения о выборе стратегии используется ряд методов, которые помогут упорядочить и оценить цели, рассмотреть задачи, которые необходимо решить, и разместить их в порядке выполнения: диаграмма «оценка целей»; матрица определения проблемы; лист проверки воздействия; оценка степени зависимости от покупателей; оценка степени зависимости от поставщиков; анализ поля сил и др.
4. Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям: оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости для организации; сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей. Система оценки, ее критерии является важнейшим компонентом самой программы стратегии предприятия.
В ходе исследования принципов и методов конкурентоспособности предприятий на современном этапе, автором были получены следующие основные результаты:
- Рассмотрены теоретические основы конкурентоспособности и конкурентности предприятий.
- Изучены принципы формирования стратегий конкурентности современных предприятий.
- Проанализированы подходы к реализации конкурентных стратегий, процессам реализации и оценке его результатов.
На основании проведенного исследования можно заключить, что обеспечение конкурентоспособности объективно является основной стратегической задачей любого предприятия, а уровень конкурентоспособности определяется большим числом факторов, которые выделяются в различные направления в решении этой задачи.
2) Вайсман А., Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. - М.: Экономика, 2001.- 120 с.
3) Веснин В.Р., Основы менеджмента. - М.: ИМП, 2006. - 34 с.
4) Виханский В.Р. Менеджмент. М.: Гардарика, 1996. - 135 с.
5) Голубков Е.П., Голубкова Е.Н., Секерин В.Д., Маркетинг: выбор лучшего решения. - М.: Экономика, 1993.- 100 с.
6) Джон Ф. Литл, Чего же хотят потребители. - Рн/Д.: Феникс, 2005. - 384 с.
7) Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 1993. - 126 с.
8) Котлер Ф. Управление маркетингом. Учебн. пособие. - М.: - 2001. - 170 с.
9) Маркова В.Д., Маркетинг услуг. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 25 с.
10) Маслова Т. Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. - СПб.: Питер, 2002. - 295 с.
11) Румянцева З. П., Саломатина Н.А., Менеджмент организации. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2002. - 420 с.
12) Портер М. Международная конкуренция / пер. с англ. - М.: Международные отношения, 2003. - 387 с.
13) Симионова Н.Г. Методы анализа рынка. Учебное пособие. М.: Экспертное бюро, -2006. - 48 с.
14) Феоктистова Е.М. Краснюк И.Н. Маркетинг: теория и практика. М.: Высшая школа, 2001. - 325 с.
15) Философова Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учеб. пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 271 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Таблица 1
Типовые операции и процедуры принятия управленческого решения в области стратегического планирования
Операции
Процедуры
Подготовка к работе
Анализ уровня плановой работы
Выявление проблемы
Определение круга задач по планированию
Формирование группы для выполнения плановых работ
Обучение кадров
Издание документа (программы, приказа, распоряжения) по выполнению работы
Выявление проблемы повышения конкурентоспособности товара и формирование целей
Исследование рынка и определение степени удовлетворения потребностей в данном товаре
Определение тенденций развития технико-экономического уровня товара и производства
на 3—5 (10) лет
Оценка негативного влияния проблемы на окружающую среду и экономику
Выявление факторов макро- и микросреды, влияющих на конкурентоспособность товара
Сегментация рынка
Структуризация проблемы
Построение дерева показателей конкурентоспособности нового товара
Определение ресурсных возможностей фирмы
Поиск информации
Установление требований к информации
Установление источников информации
Определение каналов получения информации
Оформление доступа к информации
Определение перечня и видов информации
Первичная идентификация информации
Сбор и кодирование информации
Обработка информации
Проверка полноты информации
Проверка достоверности информации
Группировка информации
Сравнение полученной информации с имеющейся
Качественный анализ информации Селекция и фильтрация информации
Выявление возможности ресурсного обеспечения
Анализ условий реализации целей
Прогнозирование потребностей в различных видах
ресурсов
Прогнозирование организационно-технического развития изготовителя и потребителя товара
Выявление необходимой координаторской деятельности органов управления
Продолжение ПРИЛОЖЕНИЯ А
Ранжирование
Построение дерева конечных целей
Определение научной новизны и практической ценности реализации целей
Формирование и согласование нормативов улучшения экологических, эргономических и технико-экономических показателей нового товара
Определение ресурсоемкости товара и ее оптимизация с использованием метода функционально-стоимостного анализа (ФСА)
Определение приоритетов и очередности реализации целей
Упорядочение целей по уровням иерархии
Разработка организационного проекта обеспечения дерева целей
Формулирование плановых заданий
Уточнение состава исполнителей и соисполнителей заданий
Формулирование заданий конкретным исполнителям
Оптимизация сроков выполнения заданий
Построение оперограммы выполнения заданий
Оформление плановых документов
Выбор формы планового документа (программа, техническое задание, план и т.п.)
Выполнение дополнительных расчетов, их технико-экономическое обоснование
Оформление проекта планового документа, его согласование и утверждение
Тиражирование и доведение планового документа
до исполнителя
Реализация решений
Издание приказа (распоряжения) об исполнении планового документа и доведение его до исполнителя
Организация выполнения плановых заданий Учет и контроль выполнения плановых заданий
Мотивация выполнения плановых заданий качественно и точно в срок
Организация регулирования (обратной связи) плановых задании по требованиям потребителей или новинкам НТП в данной области
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Рисунок 1 - Матрица МакКинси
1. Философова Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность.– М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2007. – 271 с.
[2] Панкрухин А.П. Маркетинг.- М.: Омега-Л. 2007. - 230 с.
[3] Голубков Е.П., Секерин В.Д. Маркетинг: выбор лучшего решения. - М.: Экономика. 2003. – 18 с.
[4] Портер М. Международная конкуренция / пер. с англ. – М.: Международные отношения. 1993. – 28 с.
[5] Мхитарян С.В. Отраслевой маркетинг. – М.: Эксмо, 2006, - 8 с.
[6] Котлер Ф. Управление маркетингом. –М.: Эксмо, 2004. – 17 с.
[7] Философова Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учеб. пособие для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – С. 36.
[8] Философова Т.Г. , Быков В.А.Конкуренция и конкурентоспособность.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - С. 210.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
