3. КОНФЛИКТЫ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РОССИИ И РЕКОМЕНДАЦИИ ИХ УСТРАНЕНИЯ
3.1 Характерные черты конфликтов на предприятиях
Согласно исследованиям, существуют три вида «протестных предприятий» в России:
Первый вид - это те из них, работники которых протестуют против невыплат зарплаты, сокращения занятости, ухудшения своего материального положения, закрытия предприятия и т.п. На сегодняшний день таких "протестных предприятий" - большинство.
Второй вид - предприятия, работники которых протестуют против смены администрации новыми собственниками. Мотивы - самые разные: возможные "карательные" акции со стороны старой администрации (в случае, если она сохранится); обнародование планов новых собственников сокращения производства, его перепрофилирования, сокращения рабочих мест и т.п.
Третий тип - предприятия, работники которых повышают уровень своих требований: упразднение авторитарной системы управления предприятиями и демократизация хозяйственной власти на предприятии независимо от вида собственности, включая так называемую собственность работников, которая на деле в большинстве случаев является "директорской". Это обстоятельство способствует происходящему краху иллюзий относительно подобной формы собственности, и прежде всего в ее акционерном виде, размеры которой уменьшаются быстрыми темпами (на момент окончания ваучерной приватизации доля собственности работников в неконсолидированном виде в капитале их предприятий составляла порядка 50%; в настоящее время, по экспертным оценкам - не более 20-35%. Например, на Ленинградском металлическом заводе эта доля уменьшилась с 51% до 5%). На собственном опыте многие, если не большинство российских работников убедились в том, что формальное владение акциями, даже в том случае, когда им принадлежит контрольный пакет, не обеспечивает им возможности принимать управленческие решения.
Пути демократизации хозяйственной власти, очерченные в требованиях работников подобного типа "протестных предприятий" России:
а) раздела хозяйственной власти. Это хорошо вписывается в мировую практику расщепления прав собственности - прав владения, пользования и распоряжения и делает возможным реальное участие работников в управлении предприятием;
б) радикального перераспределения хозяйственной власти на пре приятии от капитала и его представителей к труду в лице уполномоченных ими органов: профком, совет трудового коллектива, рабочий комитет и др. Подобного рода требование выдвигается в первую очередь в условиях доведения предприятия до искусственного банкротства посредством:
· во-первых, взятия банковского кредита под непомерно высокие проценты;
· во-вторых, отпуска продукции предприятия "дружественным" фирмам-посредникам по ценам нередко ниже себестоимости;
· в-третьих, закупки сырья и материалов также у "дружественных" фирм-посредников по завышенным, по сравнению с рыночными, ценам (часть разницы в ценах оседает в кармане у его генерального директора) и т. п.
Отсюда такие требования более частного характера, как:
· во-первых, получение информации об экономическом и финансовом положении предприятия;
· во-вторых, изгнание администрации предприятия - как старой, так и новой;
· в-третьих, "оккупация" своего предприятия;
· в-четвертых, установление рабочего контроля над финансовыми потоками предприятия, за отгрузкой его продукции и т.п.
На ряде предприятий подобного рода требования были дополнены требованиями недопущения насильственной приватизации своего предприятия, как это имело место, например, на "Мосхимфармпрепараты", либо его деприватизации, например, в случае невыполнения новым собственником взятых на себя обязательств по договору купли-продажи имущества предприятия, подлежавшего приватизации, или на основании федерального Закона.
Этот - третий тип "протестных предприятий" - и стал главным объектом исследований, проведенных в европейской части России, Сибири и Урала.
Исследования показали:
во-первых, успехи, достигнутые на пути реализации вышеназванных целей:
а) отстранение старой администрации и приход новой, часть из которой признает право работников на участие в управлении предприятием, как это имеет место, например, на Комбинате цветной печати в Петербурге, а другая часть, по крайней мере, склонна к большему учету мнения работников по поводу положения дел на предприятии и планах его администрации (Щучанский хлебокомбинат Курганской области и ряд других);
б) введение в состав органов управления предприятием представителей работников (Комбинат цветной печати в Петербурге и др.);
в) закрепление права работников на реальное участие в управлении предприятием в коллективном договоре (Ленинградский металлический завод и др.) и прежде всего на получение экономической и финансовой информации (Адлеровский комбинат хлебопродуктов и др.);
г) установление рабочего контроля, например, контроля за отгрузкой продукции и получением оплаты за нее, как это было сделано, скажем, на Ясногорском машиностроительном заводе Тульской области;
д) развитие форм демократии на уровне рабочего места. Примером этому может служить формирование самоуправляемых бригад на Рязанском швейном объединении "Голубая Ока";
е) взятие хозяйственной власти на предприятии на основе прав собственности. Так, например, в течение двух лет большинство мест в Наблюдательном Совете ОАО "Черниговец" Кемеровской области (угледобыча) принадлежало рабочим-акционерам.
Во-вторых, преграды, встающие на пути демократизации хозяйственной власти на предприятии. Выделяются главные преграды:
· Преграда первая. Враждебная внешняя среда - политическая, идеологическая, экономическая. Эта среда делает максимум возможного для подавления протестного движения работников в его сколько-нибудь развитых формах.
· Преграда вторая. Попытки, и небезуспешные, заставить работников играть в чужие игры. Преграда третья. Слабая в целом степень солидарности трудовых коллективов "протестных предприятий" страны и координации их действий.
· Преграда четвертая. Приверженность управленческой иерархии авторитарным методам руководства.
· Преграда пятая. Низкая компетентность работников, а нередко и их лидеров, в вопросах хозяйственной жизни предприятия.
В-третьих, возможные пути решения социальных конфликтов в сфере управления предприятием.
Выделим, также наиболее действенные и перспективные:
На основе трудовых прав работников (в качестве участников процесса производства товаров и услуг):
а) внесение изменений и дополнений в традиционный макет коллективного договора (устава предприятия), направленных на расширение объема прав работников в области управления производством и распределения его результатов, установленных законодательством страны;
б) установление рабочего контроля;
в) создание так называемых опорных структур производственной демократии в виде хорошо зарекомендовавших себя во многих странах инкубаторов, консультационных служб, системы экономической учебы работников и некоторых других.
На основе прав собственности (прав акционеров, пайщиков своего предприятия):
а) консолидация индивидуальных пакетов акций работников;
б) включение в устав предприятия Положения о создании Фонда акционирования работников предприятия;
в) скупка акций у работников-акционеров, ушедших из предприятия, на выгодных для них условиях;
г) разработка систем и механизмов мотивационных стимулов, побуждающих внешних акционеров, а также акционеров из числа бывших работников предприятия конвертировать принадлежащие им акции из категории обыкновенных (голосующих) в категорию привилегированных;
д) передача на доверительной основе принадлежащих работникам акций, а тем самым права голоса доверенному их лицу на общем собрании акционеров, в других органах управления предприятием;
е) продажа акций работников аутсайдерам с социальными и инвестиционными условиями: проведение технического перевооружения и реконструкции производства, сохранение рабочих мест, индексация заработной платы в соответствии с уровнем инфляции, повышение квалификации работников, улучшение системы охраны труда и здоровья работников и т.п.
3.2 Рекомендации по разрешению конфликтов
Существует несколько достаточно универсальных принципов управления конфликтами:
1) институциализация конфликта, т.е. установление норм и процедур урегулирования или разрешения конфликта. Обычно институциализация включает:
- запрет на применение насильственных средств;
- ограничение количества участников и сфер проявления конфликта;
- принятие всеми сторонами определенных правил разрешения конфликта - организационных и(или) этических норм, четких договоренностей и т.д.;
- контроль со стороны третьих лиц (государственных органов, арбитров и т.п.);
2) легитимация процедуры разрешения конфликта, т.е. признание всеми его сторонами правомерности и справедливости определенного порядка действий по разрешению спора;
3) структурирование конфликтующих групп, т.е. определение состава участников конфликта;
4) редукция конфликта, т.е. его последовательное ослабление путем перевода на более мягкий уровень противоборства или противостояния.
Можно выделить две взаимосвязанные линии редукции конфликта в зависимости, во-первых, от характера восприятия оппонента; во-вторых, от характера соперничества.
Первая линия предполагает последовательное продвижение в восприятии образа оппонента по следующим ступеням: противник (непримиримая борьба) - соперник (противоборство по определенному вопросу) - сотрудник (временное взаимодействие) - партнер (постоянное сотрудничество) - союзник (помощник в определенной области) - друг.
По второй линии, характеру соперничества, редукция противоборства проходит следующие ступени: война (неограниченный спектр борьбы, применение крайних средств) - насилие (ограниченная сфера крайнего противоборства) - агрессивность (отдельные враждебные действия) - соперничество (конкуренция, состязание по определенным правилам) - враждебность (неприязнь, недружеские отношения) - напряженность (настороженность, ожидание недружественных действий) - спор (идейное противоборство) - несогласие (расхождение мнений) - консенсус (согласие).
Существует целый ряд более частных правил и рекомендаций по урегулированию или разрешению конфликтов:
- рационализация конфликта, снижение его эмоциональной окраски;
- концентрация внимания не на заявленных позициях (требованиях), а на реальных интересах оппонента;
- расширение коммуникаций между сторонами с целью получения достоверной информации и укрепления доверия;
- сегментация, дробление предмета конфликта на многие составляющие;
- проведение различия между участником и предметом конфликта.
Соперничество по определенным вопросам не должно перерастать в личную вражду и оскорбления:
- относительность соперничества;
- ограничение сферы соперничества;
- сложный, многосоставный характер соперничающих сторон;
- временное (стадийное) ограничение конфликта;
- расширение временного горизонта конфликта;
- стремление к окончательному решению конфликта менее желательно, чем к мелиоративному (предполагающему постепенное улучшение ситуации) решению его;
- конфликты решаются с помощью перемен, а не путем замораживания существующего состояния;
- нежелательность односторонних уступок, ибо сделавшая уступки сторона, как правило, чувствует себя ущемленной и обиженной, что подрывает прочность соглашения;
- при разрешении конфликта важно уважать достоинство проигрывающей стороны или даже дать ей возможность выиграть в престиже в глазах ее сторонников и окружающих;
- решение конфликта должно быть легитимировано культурой, т.е. опираться на ценности, признаваемые всеми сторонами и окружающими;
- ориентация на многопричинность конфликта и использование разнообразных средств;
- арбитраж, включение в процесс разрешения конфликта (коммуникации, подготовку, формулировку и интерпретацию решений, контроль за их реализацией) третьей стороны;
- предпочтительность ставки на сотрудничество между взаимозависимыми сторонами ставке на временный выигрыш;
- ограничение числа участников урегулирования конфликта представителями (лидерами) соперничающих сторон;
- определение круга возможных альтернатив, допустимых уступок до принятия совместного решения;
- определение на ранних стадиях конфликта, а лучше до его возникновения, цены победы и поражения;
- результаты урегулирования должны основываться на ясно и четко сформулированном соглашении, допускающем эффективный контроль.
Конечно, на наш взгляд, все эти и некоторые другие правила и рекомендации не являются универсальными. Нам кажется, что их необходимо применять творчески, учитывая все факторы конфликтной ситуации, что поможет руководителю находить правильные решения и направлять конфликты в безопасное русло.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Рассмотрев проблему конфликтов в сфере управления, можно сделать вывод: конфликт - это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон. Возможен выбор и других определений.
Следовательно, основная задача состоит в том, чтобы придать конфликту по возможности функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от его негативных последствий.
Способом разрешения конфликта становится компромисс сторон, признавших свою неправоту: одни (руководство стройуправления) - по существу проблемы, другие (рабочие участка) - по вызывающей форме протеста. В итоге возобладал функционально-позитивный результат.
Время послеконфликтных эмоциональных переживаний, расстройств, разлаженности человеческих отношений, нарушения делового контакта, как правило, во много раз способно превосходить время самого конфликта. С точки зрения психического состояния противоборствующих сторон конфликт выступает единовременно и как защитная, и как ответная, эмоционально окрашенная реакция.
Любой конфликт в организации есть прямой результат накопления неудовлетворенности существующим положением, возрастания противоречий, обострения социальной напряженности. В Российской Федерации общими факторами такой напряженности в настоящее время, в частности, выступают: недовольство ходом и результатами реформирования экономики; большие социальные издержки внедрения рыночных отношений, включая неудовлетворительное состояние социальной инфраструктуры предприятий и регионов; административный и правовой беспредел; рост преступности и признаки нравственной деградации. Дополнением к этому могут служить условия, свойственные той или иной отрасли хозяйства, региону страны или конкретной организации.
Предотвращению конфликта способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие.
Возможные пути решения социальных конфликтов в сфере управления предприятием:
· внесение изменений и дополнений в традиционный макет коллективного договора (устава предприятия);
· установление рабочего контроля, в том числе в упомянутых ранее формах;
· создание так называемых опорных структур производственной демократии.
· консолидация индивидуальных пакетов акций работников;
· включение в устав предприятия Положения о создании Фонда акционирования работников предприятия;
· скупка акций у работников-акционеров, ушедших из предприятия, на выгодных для них условиях;
· разработка систем и механизмов мотивационных стимулов;
· передача на доверительной основе принадлежащих работникам акций;
· продажа акций работников аутсайдерам с социальными и инвестиционными условиями.
Автор считает, что все эти правила и рекомендации не являются универсальными, поэтому их необходимо применять творчески, учитывая все факторы конфликтной ситуации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
1. Ворожейкин И.Е. Конфликтология / И.Е.Ворожейкин, А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 224 с.
2. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 1999. – 624 с.
3. Ершова Л.В. Современная служба управления персоналом / Л.В. Ершова // Справочник кадровика. Журнал руководителя кадровой службы. - 2002. - № 5. – С. 17-24.
4. Зигерт В. Руководить без конфликтов / В. Зигерт, Л. Ланг. – М., 1990. – 165.
5. Комаров А. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже XXI века / А. Комаров, Е. Комаров // Управление персоналом. - 1999. - № 9. – С. 36-39.
6. Конфликтология / под ред. В.П. Ратникова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 512 с.
7. Логинова А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом / А.Ю. Логинова // Управление персоналом. - 1998. - № 7. – С. 19-23.
8. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации / У. Мастенбрук. – М.,1996. – 210 с.
9. Норберт Т. Тенденции и перспективы развития управления персоналом / Т. Норберт // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - № 6. – С. 23-36.
10. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики / Т. Овчинникова // Управление персоналом. - 2001. - № 7 (61). – С. 56-61.
11. Пугачев В.П. Руководство организации / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2000. – 279 с.
12. Рудык Э. Социальныые конфликты на российских предприятиях / Э. Рудык // Общество и экономика. – 2000. - №12, – С. 113-116.
13. Самыгин С.И. Основы управления персоналом / С.И. Самыгин, М.С. Зайналабидов, З.Г. Макиев. - Ростов н/Д: Феникс, 2001. – 365 с.
14. Сантан Г.Н. Новые технологии управления персоналом / Г.Н. Сантан, А.Ю. Смирнов, В.В. Гудимов. – СПб., Речь, 2003. – 217 с.
15. Сурков С.А. Люди на работе / С.А. Сурков – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – 304 с.
16. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2000. – 272 с.
17. Управление людскими ресурсами. - М., 1998. – 183 с.
18. Управление персоналом / под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 1996. – 312 с.
19. Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.– М.: ЮНИТИ, 2001. – 377 с.
20. Управление персоналом на производстве / под ред. Н.И. Шаталовой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 324 с.
21. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 649 с.
22. Управлении е персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М., 1997. – 412 с.
23. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом / Ю.А. Цыпкин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 446 с.
24. Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение / В.П. Шейнов. – Мн.: Амалфея, 1997. – 288с.
25. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. - 412 с.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
