В зависимости от того, какие результаты должны быть достигнуты, конечная цель может быть разбита на несколько задач. Назначение этой процедуры планирования — составление набора различных вариантов выполнения поставленных задач. Для того чтобы составить набор вариантов, необходимо проанализировать:
1. Фактические и ожидаемые ресурсы команды;
2. Реальные социально-экономические условия и конъюнктуру;
3. Поведение внешних партнеров и руководящих органов;
4. Уровень подготовки членов команды.
Затем из всех существующих вариантов выбирается один-два рациональных варианта, удовлетворяющие следующим требованиям:
1. Достаточные собственные ресурсы команды;
2. Достаточная реальность выполнения в планируемые сроки (на уровне прогнозируемого развития внешней и внутренней ситуации);
3. Допустимый уровень потерь при выполнении выбранного варианта действии (оценка рисков).
Выбранные варианты действий и составят основу стратегии достижения поставленной цели. Выбор основного направления действий производится на основе оценки соотношения "важность (срочность) решения задач — допустимый уровень затрат и рисков".
Стратегический план составляется на обозримый период времени, от трех до пяти лет.
В современных условиях целесообразно опираться на трехлетние планы и набор жизненно важных стратегических целей на пятилетку. Составление 5-летних планов развития целесообразно в установившихся рыночных условиях после того, как экономика страны вышла на стабильный уровень развития.
Стратегический план должен содержать следующие сведения:
1. Набор стратегических жизненно важных целей по различным направлениям деятельности команды с указанием ожидаемых результатов;
2. Основные пути достижения стратегических целей с указанием основных этапов промежуточных годовых результатов;
3. Список членов команды, ответственных за различные этапы подготовки и реализации долгосрочного плана;
4. Социальные перспективы реализации стратегического плана для всех членов команды, как основа мотивации его исполнения;
5. Ресурсы и результаты работы, на которые опирается разработка стратегического плана;
6. Варианты изменения стратегического плана при возникновении прогнозируемых негативных обстоятельств;
Как правило, необходима периодическая корректировка стратегического плана.
Основные рекомендации по составлению стратегического плана:
· План не может быть исчерпывающим и изначально утвержденным на весь период планирования, так как его разработка всегда осуществляется в условиях частичной неопределенности;
· Необходимо сопоставлять несколько вариантов стратегии. При этом самый рациональный план — необязательно самый экономичный по затратам;
· Необходимо заложить определенные резервы (времени, средств и т.п.) для решения непредвиденных проблем. Под резервами понимаются также возможности подключения новых членов команды, нового сотрудничества, партнерства и другие неформальные действия, подготовленные и предусмотренные заранее. В противном случае составленный план рухнет при первом столкновении с реальностью;
При этом необходимо учитывать, что в любой работе неизбежны организационные ошибки членов команды, задержки и проволочки в работе различных структур (что приводит к изменению исходной ситуации), внешние и внутренние помехи.
И, конечно, нужно помнить, что реализация любого плана, тем более стратегического, опирается на личную ответственность всех членов команды.
Для оперативно-календарного планирования определяющим является годовой план работы команды, сформированный на основе ранее разработанного стратегического плана развития.
Оперативно-календарное планирование включает в себя квартальное и ежемесячное планирование.
Недельные графики работ, как правило, составляются в периоды напряженной непрерывной работы, когда в силу различных обстоятельств установлены крайне сжатые сроки.
Ежедневные, еженедельные графики работ команды составляются, когда необходимо создать опережающее выполнение плановых сроков с целью формирования резервов (времени, материалов и др.), необходимых для нейтрализации ожидаемых помех.
Важно отметить, что на любом уровне планирования, в том числе и в недельных графиках, должна четко записываться форма представления результата и дата исполнения определенной работы. В противном случае план из инструмента оперативного регулирования превращается в бюрократическую отчетность, что в работе команды недопустимо.
Планируя свою работу, члены команды должны помнить следующее:
· основная работа всегда выполняется вовремя, губят ее "мелочи" по оформлению и представлению результата в срок;
· в рыночной экономике важен результат, а не ссылки на непредусмотренные объективные обстоятельства;
· основное внимание — к смежникам, тем, кто не входит в состав команды, но задействован в работе.
Формы отчетности устанавливаются по взаимной договоренности и должны быть максимально упрощены. В отчетах членов команды должна содержаться характеристика незавершенных позиций, значимый результат по которым должен быть получен в последующие календарные периоды.
В хорошо сработанной небольшой команде каждый сам себя контролирует на своем участке работ. Функция контроля над исполнением всего объема работ возложена на руководителя.
В некоторых организациях и учреждениях управленческая функция контроля исполнения нередко воспринимается как функция администратора-надсмотрщика. Зачастую сотрудники болезненно реагируют на начальственный интерес к выполняемому ими заданию, воспринимая его как недоверие к своей квалификации и ответственности.
Команда потому и является командой, что подобное положение дел в ней недопустимо.
Суть контроля исполнения работы в команде в том, что план статичен, но жизнь не стоит на месте. Постепенно, по мере выполнения работы, проясняются те сложности и "узкие места", которые при формировании общего плана представлялись иначе; у членов команды накапливаются идеи по поводу выполняемой работы; изменяются внутренние и внешние условия.
Следовательно, контроль исполнения работы в команде обеспечивает:
· личное представление руководителем команды складывающейся ситуации с выполнением плановых заданий (и не только плановых);
· выявление "узких мест" и возможностей их преодоления;
· выявление ожидаемых помех;
· оценку характера взаимодействия с другими командами внутри организации и внешними партнерами;
· получение обратной связи от членов команды;
· оценку настроения членов команды в процессе осуществления поддерживающей или мотивирующей работы;
В команде возможны следующие формы контроля исполнения работы:
· ежедневные (еженедельные) совещания с докладом всех членов команды о состоянии работ;
· периодические (по ситуации) совещания ответственных исполнителей команды, связанные с "узкими местами" в деятельности команды;
· ежедневная (выборочная) работа руководителя с одним из членов команды, для того чтобы "держать руку на пульсе";
· использование "режима автоответчика" для записи всех сообщений обратной связи и тревожных сигналов о появлении помех;
· качественный и своевременный анализ представленных результатов по выполненным плановым заданиям;
· итоговая оценка деятельности команды за отчетный календарный период;
· доклады отдельных членов команды по тематическим заданиям.
На основании информации, собранной в процессе контроля исполнения работы, руководитель команды должен:
· провести ситуационный анализ с прогнозированием дальнейшего хода плановых и внеплановых работ;
· уточнить план и стратегию дальнейших действий;
· оказать членам команды помощь в "узких местах" и определить дополнительные задания;
· уточнить и нормализовать взаимодействие членов команды.
Ситуационный анализ (или анализ актуальных ситуаций) любой человек осуществляет сознательно или неосознанно каждый день в течение всей жизни — от младенчества до глубокой старости. Без него человек не может сделать ни шагу.
На бытовом уровне – это анализ текущей ситуации с целью определения своих сиюминутных, перспективных действий и поведенческой линии. Процесс ситуационного анализа "запускают" самые разнообразные события: прогноз погоды, обострение отношений в рабочей группе, изменение ситуации на валютном рынке, выбор жениха и т.д. и т.п.
Третье условие продуктивной деятельности команды — ситуационный анализ имеет такую же важность, как первые два.
Ситуационный анализ — это процесс оценивания внешних и внутренних обстоятельств в прошлом, настоящем и будущем с целью определения наиболее рациональной поведенческой линии.
Ситуационный анализ прошлых событий дает неоценимый опыт оценки степени правильности рассуждений и действий. Ситуационный анализ текущих событий необходим для того, чтобы определиться, как себя вести. Ситуационный анализ ожидаемых событий называют прогнозированием.
Термин "ситуация" часто используется в обыденной жизни просто для указания на основные внешние (или внутренние) обстоятельства и условия, в соответствии с которыми мы выбираем ту или иную поведенческую линию.
В ситуационном анализе под ситуацией понимается описание тех обстоятельств, факторов и условий, результатом взаимодействия которых является анализируемая проблема.
Термин "проблема" обычно определяет не локальное, а принципиальное изменение линии поведения, вплоть до корректировки своих прежних стратегических ориентиров деятельности.
Проблема никогда "не сваливается с неба". Она является результатом:
· изменившихся внешних условий;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
