Большая Энциклопедия Рефератов - Керівництво та лідерство

Рефераты. Керівництво та лідерство p> 2.1 Стилі керівництва

Спосіб реалізації поставлених задач можна охарактеризувати як стилі керівництва. Німецький вчений Курт Левин розрізняє стилі за характером прийнятття рішення в соціальній групі:

V Авторитарний чи директивний стиль керівництва засновується на припущенні, що люди за своєю природою ледащі, не люблять брати на себе відповідальність та управляти ними можна лише за допомогою грошей, погроз та покарання. Він характеризується високою централізацією керівництва, єдинопочатком в прийнятті рішення, жорстким контролем за діяльність підлеглих. Співробітники повинні виконувати лише те, що їм наказано. При цьому вони отримують мініум інформації. Керіваник такого стилю, як правило, відмовляється від послуг експертів, думок підлеглих, не вносить свої пропозиції на обговорення. Він прагне уникнути таких ситуацій, в яких могла б проявитися його некомпетентність. Поширені методи керівництва: накази, розпорядження, зауваження, виговори, погрози, зняття пільг.

Зацікавлення співробітників не враховується. В спілкуванні з людьми характерна чітка мова, недоброзичливий настрій, різкість, нетактичність і навіть грубощі. За таким стилем керівництва інтереси справи для нього стоять вище за інтересів людей.
V Демократичний чи колегіальний стиль характеризується прагненням керівника до виработки рішень, розподілом повноважень та відповідальності між керівником та підлеглим. Керівник колегіального стилю взаємодіє на рівні “дорослий-дорослий”, який дозволяє вільно спілкуватись, виражати власну думку. Там, де автократ діє наказом, тиском, демократ прагне переконати, довести доцільність рішення проблеми та користі, яку можуть отримати робітники. Прагне використовувати рефлексивні методи управління, а при здійсненні контролю звертає особливу увагу на кінцевий результат. У робітників розвивається самостійність, яка сприяє досягненню цілей фірми та керівника. Авторитет посади підкріплюється особистим авторитетом.
V Ліберальний стиль характеризується безініціативністю, невтручанням в процес робіт. Люди-керівники, які недостатньо компетентні, не впевнені в міцності свого службового місця, вони непринципіальні, питання вирішуються навіть без їх участі. У взаєминах з підлеглими коректені та ввічливі. Позитивно реагують на критику, не вимогливі до підлеглих та не люблять контролювати їх роботу. Надаючи незаслуговані пільгі прагнуть закріпити власний авторитет.

Але з боку психології управління не важко побачити, що незалежно від стилю керівництва мотивація співробітників – один з важливих факторів збільшення продуктивності праці, покращення якості продукції.

Для кращого пояснення стилів керівництва, особливо різноманітності думок вчених з цього приводу подамо їх у таблиці.

Персонифікуюча групировка стилей управління

Характеристика стилей керівництва

2.2 Теорії “X” та “Y” МакГрегора

Автократичний лідер в управлінні авторитарний. Автократичный керівник володіє достатньою владою, щоб нав'язувати свою волю виконавцям, і в випадку необхідності без вагань застосовує це. Автократ навмисне апелює до потреб більш низького рівня своїх підлеглих, виходячи з припущення, що це той самий рівень, на якому вони оперують. Дуглас МакГрегор, відомий вчений в області лідерства, назвав передумови автократичного керівника по відношенню до робітників теорією «X». Згідно теорії «X»:

1. Люди з самого початку не люблять трудиться і при будь-якій можливості уникають роботи.

2. У людей немає честолюбності, і вони намагаються позбавитися від відповідальності, віддаючи перевагу, щоб ними керували.

3. Більше всього люди хочуть захищеності.

4. Щоб змусити людей працювати необхідно використати примушення, контроль і загрозу покарання.

На основі таких вхідних припущень, автократ звичайно якомога більше централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи в прийнятті рішень. Автократ також щільно керує всією роботою в межах його компетенції і, щоб забезпечити виконання роботи, може виявляти психологічний тиск, як правило, погрожувати.

Коли автократ уникає негативного примушення, а замість цього використовує винагороду, він одержує назву прихильного автократа. Хоча він продовжує залишатися авторитарним керівником, прихильний автократ виявляє активну турботу про настрій і благополучии підлеглих. Він може навіть піти на те, щоб дозволяти або заохочувати їхню участь в плануванні завдань. Але він зберігає за собою фактичну владу приймати і виконувати рішення. І як би не був прихильний цей керівник, він простирає свій автократичний стиль далі, структуруючи завдання і нав'язуючи дотримання величезної кількості правил, що жорстко регламентують поведінку співробітника.

Подання демократичного керівника про робітників відрізняються від представлень автократичного керівника. МакГрегор назвав їхньою теорією Y»:

1. Праця — процес природний. Якщо умови сприятливі, люди не тільки приймуть на себе відповідальність, вони будуть прагнути до ній.

2. Якщо люди залучені до організаційних цілей, вони будуть використовувати самоврядування і самоконтроль.

3. Залучення є функцією винагороди, зв'язаного з досягненням мети.

4. Спроможність до творчого рішення проблем зустрічається часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частичяо.

Завдяки цим припущенням, демократичный керівник віддає перевагу таким механізмам впливу, що апелюють до потреб більш високого рівня:

Потреби в приналежності, високої мети, автономії і самовираження.
Нинішній демократичный керівник уникає нав'язувати свою волю підлеглим.

Організації, де домінує демократичный стиль, характеризуються високим ступенем децентралізації повноважень. Підлеглі приймають активну участь в прийнятті рішень і користуються широкою свободою в виконанні завдань.
Досить часто, пояснивши цілі організації, керівник дозволяє підлеглим визначити свої власні цілі в відповідності з тими, що він сформулював.
Замість того, щоб здійснювати жорсткий контроль за підлеглими в процесі їхньої роботи, низовий керівник звичайно чекає, коли робота буде виконана до кінця, щоб провести її оцінку. (Звичайно, щоб такий механізм діяв, він повинен бути підкріплений високоефективною системою контролю.) Керівник витрачає порівняно більшу частину свого часу, діючи як зв’язуюча ланка, забезпечуючи відповідність мети виробничої групи цілям організації в цілому і піклуючись про те, щоб група одержувала необхідні їй ресурси.

Оскільки демократичный лідер припускає, що люди мотивовані потребами більш високого рівня — в соціальній взаємодії, успіхах і самовираженнні, — він намагається зробити обов'язки підлеглих більш привабливими. В деякому сенсі він намагається створити ситуацію, в якій люди до деякого ступеня самі мотивують себе, тому що їхня робота, по природі своєї, сама є винагородою. В високому ступені демократичний керівник також сприяє тому, щоб підлеглі розуміли, що їм предстоїть вирішувати більшу частину проблем, не шукаючи схвалення або допомоги. Але керівник вкладає багато зусиль в створення атмосфери відкритості і довіри з тим, що якщо підлеглим і знадобиться допомога, вони, не вагаючись, могли б звернутися до керівника.
Щоб добитися цього, керівник організовує двостороннє спілкування і грає направляючу роль. Він намагається навчити підлеглих вникати в проблеми організації, видавати їм адекватну інформацію і показувати, як шукати і оцінювати альтернативні рішення.

2.3 Лайкертові системи керівнийтва

Класифікувати стилі керівництва можна шляхом порівняння аитократичного і демократичного континуумів. Рэнсис Лайкерт і його колеги в Мічіганському університеті розробили альтернативну систему, порівнюючи групи з високою продуктивністю праці і групи з низькою продуктивністю в різноманітних організаціях. Вони вважали, що різницю в продуктивності може пояснити стиль лідерства. Аналогічно континууму по теоріям «X» і «Y» МакГрегора, керівники груп з високою і низькою продуктивністю класифікувалися по континууму, що знаходиться в межах від однієї крайности — зосереджені на роботі (теорія «Х)», до іншої — зосереджені на людині (теорія «Y)».

Континіум стилей лідерства Лайкерта

Направлений на працю

Направлений на людину

Стилі лідерства

Керівник, зосереджений на роботі, також відомий як керівник що орієнтований на задачу, передусім, піклується про проектування задачі і розробці системи винагород для підвищення продуктивності праці.
Класичним прикладом керівника, зосередженого на роботі, служить
Фредерік У. Тейлор. Тейлор будував задачу по технічним принципам ефективності і винагороджував робітників, які перевиповнювали квоту, ретельно розраховану на основі вимірів потенційного випуску продукції.

В протилежність цьому, першою турботою керівника, зосередженого на людині, є люди. Він зосереджує увагу на підвищенні продуктивності праці шляхом вдосконалення людських відношень. Керівник, зосереджений на людині, робить наголос на взаємодопомозі, дозволяє робітникам максимально брати участь в “прийнятті рішень” уникає мілкої опіки і встановлює для підрозділу високий рівень продуктивності праці. Він активно враховує потреби підлеглих, допомагаєть їм вирішувати проблеми і заохочує їхнє професійне зростання. По суті, керівник, зосереджений на людині, веде себе аналогічно керівнику, що привертає трудящихся до участі в управлінні.

На підставі своїх досліджень, Лайкерт зробив висновок, що стиль керівництва незмінно буде орієнтуватися або на роботу, або на людину.
Не зустрілося жодного керівника, хто б виявляв обидві ці якості в значному ступені і водночас. Результати також показали, що стиль керівництва, зосереджений на людині, майже в усіх випадках сприяв підвищенню продуктивності праці і не завжди є оптимальною поведінкою керівника.

Як продовження своїх досліджень Лайкерт запропонував чотири базові системи лідерства. Він розраховував, що ці чотири системи допоможуть класифікувати поведінку кервників.

1. Експлуататорсько-авторитарні керівники. Можуть піддтримувати авторитарні стосунки з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча і обмеженно, приймати участь в прийнятті рішень.

Мотивація створюється винагородою і в деяких випадках покаранням.

2. Благосклонний автократ.

3. Консультативна система. Проявляють значну, але не повну довіру до підлеглих. Існує двустороннє спілкування і деяка ступінь довіри між кервниками та підлеглими.

4. Має на увазі групові рішення та участь працівників в прийнятті рішень. За думкою Лайкерта, вона сама діюча. Ці керівники повністтю довіряють підлеглим. Взаємовідносини між ними дружні та взаємо довірчі. Прийняття рішень максимально децентралізовано. Спілкування двустороннє та нетрадиційне.

Лідери цієї системи орієнтовані на людину – в протилежність керівникам системи 1, які в свою чергу орієнтовані на працю.

Лайкерт виділяє : «Нові інтереси, нові ринки ті нові стратегії продажу, відкриті одним спеціалістом по збуту, тот час же стають загальними для групи, які вона розвиває і удосконалює ... взаємодія людини з людиною на зібраннях, де домінує керівник, не створює групової локальності та має більш меньший вплив на мотивацію збутовиків, ніж груповий вплив та проведення зборів, де приймаються рішення.»

Стилі лідерства Лайкерта

Система 1 Система 2 Система
3 Система 4

Експлуататорсько Благосклонно Консультативно
Заснована на

-авторитарна -авторитарна -демократична прийнятті участі

4. “Решітка менеджменту” Блейка та Мутона.

Концепція підходу до ефективності керівництва по двом критеріям, розроблена в університеті штату Огайо, була модифікована і популяризована Блэйком і Мутоном, що побудували решітку (схему), що включала 5 основних стилів керівництва. Вертикальна ось цієї схеми ранжує «турботу про людину» по шкалі від 1 до 9. Горизонтальна ось ранжує «турботу про виробництво» також по шкалі від 1 до 9. Стиль керівництва визначається обома цими критеріями. Блэйк і Мутон описують середні і чотири крайніх позицій решітки, як:

1.1 — страх перед бідністтю. З боку керівника вимагається лише мінімальне зусилля, щоб добитися такої якості роботи, що дозволить уникнути звільнення.

1.9 — будинок відпочинку. Керівник зосереджується на гарних, теплих людських взаємовідносинах, але мало піклується про ефективність виконання завдань.

9.1 — авторитет — підпорядкування. Керівник дуже піклується про ефективність роботи, що виконується, але звертає мало уваги на моральний настрой підлеглих.

5.5 — організація. Керівник досягає прийнятної якості виконання завдань, знаходячи баланс ефективності і гарного морального настрою.

9.9 — команда. Завдяки посиленій увазі до підлеглих і ефективності, керівник домагається того, що підлеглі свідомо залучаються до цілей організації. Це забезпечує і високий моральний настрій, і високу ефективність.

Блэйк і Мутон виходили з того, що самим ефективним стилем керівництва — оптимальним стилем — була поведінка керівника в позиції
9.9. По їхній думці, такий керівник несе в собі високий ступінь уваги до своїх підлеглих і таку ж увагу до продуктивності. Вони також зрозуміли, що є безліч виглядів діяльності, де важко чітко і однозначно виявити стиль керівництва, але вважали що професійна підготовка і свідоме відношення до мети дозволяє всім керівникам наближатися до стиля 9.9, завдяки цьому підвищуючи ефективність своєї роботи. Незважючи на те, що було проведено обмаль емпіричних досліджень, є безліч прикладів, що свідчать про ефективність цієї управлінської решітки.

3. Ситуаційні підходи до ефективного керівництва

Протягом кількох років науковці намагались знайти залежність між стилем керівництва, задоволеністю та продуктивністю праці, але як вияснилось пізніше, на цю залежність мають впливати фактори. А саме які? На це питання намагались знайти відповідь вчені. Потім виявилось, що необхідно звернути увагу на ситуацію вцілому, бо вона визначає певну поведінку, стиль керівника.

Коротко покажемо чотири ситуаційні моделі, які допомогають розібратися в складностях процесу керівництва.

3.1 Ситуаційна модель керівництва Фідлера

Припущення: людина не може пристосувати свій стиль керівництва до ситуації.

Пропонує: ситуації стабільного стилю.

Фактори які впливают на поведінку керівника:
1. Відносини між керівником та членами колективу (лояльність до робітника, довіра, привабливість керівника як особистості)
2. Струтктура задачі (її звичайність, чіткість, структаризація).
3. Посадові повноваження (об'єм законої влади, яка дає винагороду, підтримку).

Опитування показало, що найбільш популярний керівник, який має добре за фактором 1, структурну задачу, сильні повноваження, мотивований на задачу - швидкість дії та прийняття рішення, єдність цілей та жорсткий контроль за роботою підлеглих. Сконцентрування на людині розширює можливість здійснювати вплив, але краще коли самомотивонані робітники, що не так часто зустрічається

3.2 Теорія життєвого циклу Херсі та Бланшара

Ефективні стилі залежать від "зрілості" виконавців, яка включає здатність нести відповідальність за поведінку, бажання досягти поставленої цілі, освіта, досвід в конкретній задачі. Керівник визначає зрілість оцінюючи складові її. На основі оцінки дає конкретний рівень зрілості виконавця: давати вказівки, продавати, брати участь, делегувати.

Стилі:

S1 - давати вказівки (орієнтація на задачу, низька на відносини), здатен для підлеглих з низьким рівнем зірлості;

S2 - продавати (висока ступінь орієнтації на задачу і відносини), підлеглі бажають прийняти відповідальність, але не можуть із-за середнього рівня зрілості;

S3 - участь підлеглих в прийнятті рішення (мала орієнтація на задачу, висока ступінь на відносини), сприяє участі та причастності підлеглого-керівника, помірно висока ступінь зрілості;

S4 - делегування (низька орієнтація на задачу та відносини), підлеглі можуть і бажають нести відповідальність, ефективно тоді коли зрілі виконавці, яким не потрібні вказівки, підтримка, висока ступінь зрілості.

Дає гнучкий, адаптивний стиль керівництва, але на практиці ступінь гнучкості може не відповідати реальності.

3.3 Підхід "шлях-мета" Митчела та Хауса

Керівник може спонукати робітників до досягнення цілей організації через вплив на шляхи досягнення. Заходи керівника:
1. Пояснення того, що очікується від підлеглого.
2. Здіснення підтримки, наставлення та усунення перешкод, які сковують дії.
3. Спрямування зусиль підлеглих на досягнення мети.
4. Створення у підлеглих таких потреб, що знаходяться в компетенції керівника, які вони можуть задовільнити.
5. Задоволення потреб підлеглих після досягенння мети.

Згідно з цим

Стилі: підтримки (на людські відносини спрямован), інструментальний
(на задачі).

3.4 Модель прийняття рішень керівником Врума та Йєттона

За допомогою критеріїв: значення якості рішення, наявність достатньої інформації (досвіду), ступінь структурованості прблеми, згода робітників з метою фірми, вірогідність підтримки автократичного рішення керівника, ступінь мотивації робітників досягнення цілей фірми
(задачі при проблемі), ступінь вірогідності конфлікту між підлеглими при виборі альтернативи оцінюється ситуація "підлеглий –керівник", а потім визначається стиль керівництва:

АІ. Ви самостійно вирішуєте проблему, приймаєте рішення з існуючої інформації.

АІІ. Ви отримаєте інформацію від підлеглих, а потім приймаєте рішення. Підлеглі у вас для інформації, а не для пошуку та оцінки альтернативи.

СІ. Висуваєте проблему індивідульно окремим підлеглим окремо та вислуховуєте ідеї, пропозиції, приймаєте рішення, яке може і не відображати вплив підлеглих.

СІІ. Ви викладаєте проблему колективу, ідеї, пропозиції, приймаєте рішення, яке може не відображати вплив підлеглих.

СІІІ. Ви викладаєте проблему групі, разом з нею шукаєте альтернативу, їх рішення цінне для вас.

Список використаної літератури:

1. Обозов Н. Н.“Психология работы с людьми». К., 1990 – с.87.

2. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом? М., 1997. – с.

99.

3. Терещенко В. Наука керувати. Бесіди економіста.

4. Управление - это наука и искусство. М., Республика, 1992. - с. 12.

5. Шегда А. В. “Основи менеджменту”. К., Знання, 1998. - с. 211.

6. Хміль Ф.І. “Менеджмент”. Київ “Вища школа” 1995р. С. 171.

7. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. “Основы менеджмента”. Москва

– Издательство “Дело” 1997г. С. 203.

8. Щекин Г.В. “Практическая психология менеджмента”.К.:

“Україна”. – 1994г. С. 294.

9. “Менеджмент организации” учебное пособие.

10. В.В. Гончаров «В поисках совершенства управления :

Руководство для высшего управленческого персонала» т.: 1,2.

Страницы: 1, 2