Реферат
«Как руководить руководителями проектов: опыт воспитания»
Введение
Enerserve, подразделение EnergyAustralia, в течение 100 лет занимается разработками, возведением и текущим обслуживанием крупнейших австралийских сетей распределения электроэнергии. Переход от ориентации на операционную деятельность к управлению по проектам потребовал применения уникального подхода. В ходе создания фундамента для компетенций, связанных с управлением проектами, потребовалось овладение навыками межличностного общения и изменение физического окружения. Предметом особого внимания стал вопрос изменения и согласования различных устоявшихся практик управления реализацией проектов. Ожидаемые изменения поведения произошли (и происходят до сих пор). Двухлетний проект принес количественно измеряемые выгоды портфелю проектов, оцениваемые в 230 млн. австралийских долларов ежегодно. Поведение изменилось, вовлеченность и креативное использование ресурсов теперь опираются на эффективный стандартизованный подход к управлению проектами. Подобно родителям подрастающих детей, мы каждый день сталкиваемся с изменениями. Каждый подросток – это индивидуальность, он испытывает взрослых на прочность. Их постоянно обескураживают его типичные ответы: «Но…», «Почему я?» и «нет». Любой разговор о его жизни превращается в одностороннюю игру в вопросы, потому что отвечает он, скажем так, «экономно».
В период подросткового возраста изучаются последствия действий, предпринятых и не предпринятых родителями и подростками. Это время накопления жизненного опыта, получения уроков, которые, будучи пройденными, сформируют будущее тех и других. Все это нити в ткани жизни и постоянный опыт применения управления изменениями.
В каждом доме обязательно должны быть две вещи: убеждения и правила поведения дома.
Убеждения, какими бы они ни были, родители пытаются привить своим детям-подросткам, давая им схему для самостоятельной жизни. Правила определяют границы, за пределы которых они не должны выходить дома. Аналогии с управлением любой группой и лидерством в ней очевидны.
Следующая инициатива по трансформации группы руководителей проектов даст уроки, которые можно использовать для руководства подростками, и наоборот.
Управление и руководство командой высококвалифицированных, свободно мыслящих опытных профессионалов, имеющих различный технический и управленческий опыт, может представлять значительную трудность для организации, реализующей сложные программы развития.
Члены такой команды в силу своих особенностей неизбежно восстают против ограничений, правил, структур и культуры, стремясь к достижению собственных целей.
Руководители проектов – это индивиды, которых необходимо направлять и которыми нужно управлять. Как это делаем мы? Мы даем им схему: видение, смысл, задачи, границы, инструменты и процессы – и предлагаем им возможности для развития.
1. EnergyAustralia
EnergyAustralia – это государственная корпорация, распределяющая электроэнергию 1,4 млн. клиентов, а также осуществляющая розничную продажу газа на энергетическом рынке Австралии. Активы, которые она строит и обслуживает с целью распределения электроэнергии, разбросаны по территории, равной 22 тыс. км2. Размер капиталовложений EnergyAustralia в 2007–2008 гг. составил 83 млн. австралийских долларов, в 2006–2007 гг. – 784 млн., а, по прогнозам, в 2008–2009 гг. он должен достичь 1 млрд.
Управление этими ассигнованиями осуществляет совет директоров компании, назначаемый правительством штата Новый Южный Уэльс, а также Министерство энергетики и Казначейство.
Гендиректор EnergyAustralia является управляющим директором и, в силу занимаемой должности, членом совета директоров. Топ-менеджмент корпорации составляют управляющий директор и главные управляющие, возглавляющие корпоративные отделы, а также подразделения направлений розничной торговли и электросетей.
В данной статье мы сосредоточимся на бизнес-направлении, касающемся эксплуатации электросетей (Network Line of Business, NLoB), которое состоит из двух филиалов EnergyAustralia: Network и Enerserve. Все проекты, связанные с инфраструктурой, инициируются Network и относятся к пяти категориям программ: 1) обеспечение безопасности; 2) работоспособность энергосетей; 3) уличное освещение; 4) учет; 5) подключение клиентов.
Enerserve, инженерным и строительным подразделением EnergyAustralia, руководит главный управляющий. Оно имеет несколько отделов, занимающихся такими основными направлениями, как проектирование, управление проектами, управление контрактами и строительство, текущее обслуживание в масштабах всей зоны ответственности EnergyAustralia. Бюджет Enerserve на капитальные затраты в 2008–2009 гг. равнялся 759 млн. австралийских долларов, в 2007–2008 гг. – 592 млн., в 2006–2007 гг. – 501 млн., в 2005–2006 гг. – 400 млн. и в 2004–2005 гг. – 320 млн. австралийских долларов.
1.1 Процессы
Направление, связанное с энергосетями, имеет три процесса и процедуры, используемых для выполнения программы капитальных работ: 1) схема управления инвестициями в сети (Network Investment Governance Framework, NIGF); 2) система обеспечения качества, защиты окружающей среды и безопасности (система Quality, Environment, and Safety, QES); 3) руководство по политике закупок.
NIGF была разработана как система проверки по принципу «годен / не годен» для всех проектов и программ, реализуемых NLoB. Эта мера должна была гарантировать, что NLoB делает все правильно, т.е. выполняет нужные проекты, согласующиеся с корпоративной стратегией.
Enerserve имеет всеобъемлющую систему обеспечения качества, защиты окружающей среды и безопасности, сертифицированную на соответствие австралийским и международным стандартам AS/NZS ISO 9001:2000. Система QES была разработана для всех работ, выполняемых Enerserve. Все сотрудники имеют доступ к этой системе через компьютерную базу компании EnergyAustralia.
Стандартные процедуры и процессы закупок EnergyAustralia описаны в руководстве, которое также определяет сферы ответственности и делегирование полномочий для различных функций.
1.2 Network Major Projects
Network Major Projects (NMP) – это проектное отделение Enerserve (Projects Branch of Enerserve, PBoE). NMP управляет основными прое к тами в рамках программы результативности функционирования сетей Enerserve. NMP представляет собой специализированную группу управления проектами, созданную в 1998 г.
До внедрения этой концепции в корпорации не было конкретной группы, отвечающей за реализацию подобных внутренних проектов, что приводило к рассогласованности результатов.
Проекты, управляемые NMP, являются составной частью всех проектов, осуществляемых Enerserve. Обычно это крупные проекты, оцениваемые более чем в 5 млн. австралийских долларов, или сложные, требующие параллельной работы трех различных групп, действующих в Enerserve. Самый дорогостоящий проект, созданный Enerserve на сегодняшний день, оценивается в 150 млн. австралийских долларов.
2. Основные характеристики проекта
2.1 Цель проекта
Цель проекта – трансформация отдела NMP в структурированную группу с четкими задачами эффективного отклика на существующие и будущие проблемы, участия в достижении целей Enerserve с использованием ограниченных ресурсов.
2.2 Задачи проекта
Задачами проекта являются:
создание структурированного подхода для переходного периода;
разработка и документирование устава для бизнес-подразделений и групп;
создание условий, способствующих вовлечению заинтересованных сторон;
идентификация рисков и управление ими;
согласование процедур и инструментов с новыми процессами;
внедрение новых процедур и обновленных систем;
осуществление мониторинга, контроля и измерения выполнения проекта.
2.3 Объем проекта
Проект включает в себя:
составление устава для отделения Network Major Projects и бизнес-подразделений;
консультации для заинтересованных сторон (функциональные звенья EnergyAustralia, занимающиеся энергосетями, инженерными разработками и обслуживанием клиентов);
создание документа, описывающего методику управления проектами;
определение требований к системной интеграции (инструменты и процедуры);
анализ потребностей в обучении;
управление изменениями, включая планирование коммуникаций и организацию семинаров.
2.4 Критерии успеха проекта
Проект будет успешным при выполнении следующих условий:
устав принят;
штатные должности заняты на 100%;
процедуры задокументированы, введены в действие и приняты исполнителями;
установлены и задокументированы требования к интеграции инструментов;
завершено обучение процедурам управления проектами.
2.5 Факторы успеха проекта
К факторам достижения успеха проекта можно отнести:
открыто высказываемую приверженность высшего руководства проекту;
сосредоточение на управлении бизнесизменениями и коммуникациями;
наличие опытной команды, реализующей проект;
выбор правильной стратегии осуществления проекта.
3. Реализация проекта
3.1 План реализации проекта
План осуществления проекта состоял из следующих составляющих.
Переходный этап начался в конце 2005 г. и предположительно должен был завершиться к августу 2006 г. созданием сильной команды лидеров, способной справляться с трудностями ожидаемой существенной дополнительной нагрузки.
Переходом управляли как проектом с привлечением сотрудников NMP, которые помогали в создании схемы, определившей функции группы и ее оперативные подразделения. Это была руководящая группа высшего уровня, оказывающая поддержку и устраняющая барьеры.
Схема распределения работ (рис. 1) идентифицирует ключевые работы и результаты, необходимые для успешного завершения проекта.
Консультирование персонала и коммуникации с ним эффективно осуществлялись с помощью регулярного проведения семинаров и обзоров для команды.
Согласованная коммуникация с персоналом NMP и организацией в целом по поводу функций группы, ролей и ответственности ее членов позволила избежать дублирования функций, что могло привести к путанице.
Коммуникации внутри Network Major Projects осуществлялись в форме регулярных собраний.
Основные области, требующие повышенного внимания: – создание эффективных рабочих отношений с другими отделениями; – системный мониторинг выполнения проекта, его отслеживание и составление отчетов; – создание стандартных систем и инструментов для проектов, программ и портфеля; – развитие персонала (обучение, наставничество, сертификация и присвоение квалификаций в области управления проектами); – формирование команды; – мониторинг результативности программы и портфеля, отслеживание и составление отчетов о результатах.
3.2 Стратегия реализации
Решение поставленных задач осуществлялось как проект с заданными содержанием работ и временными рамками. В силу характера этого начинания были применены принципы управления изменениями, для того чтобы завоевать и сохранить вовлеченность заинтересованных сторон на протяжении проекта.
Была организована руководящая группа, с тем чтобы оценивать ход проекта, поддерживать его эффективную реализацию. Участники группы собирались раз в две недели для обсуждения хода проекта и возникающих проблем, к этому процессу были привлечены менеджеры подразделения EnergyAustralia, занимающегося энергосетями.
В дальнейшем проводились семинары с участием сотрудников NMP и ключевых заинтересованных лиц с целью дальнейшего консультирования и ориентации деятельности. Были созданы фокус-группы как источник входящих данных и способ получения обратной связи для оценки хода проекта. Они послужили барометром для определения его актуальности. Была организована регулярная передача информации всем заинтересованным сторонам.
3.3 Выгоды от проекта
Проект принес следующие выгоды:
централизованное управление переходным этапом обеспечило лучшую координацию усилий;
прозрачность процесса перехода повысила интенсивность коммуникации с заинтересованными сторонами и принятие ими нововведения;
были четко определены сферы ответственности и подотчетность;
была продемонстрирована должная активность при управлении переходом.
3.4 График работ
В плане по вехам (см. таблицу), которые использовались для мониторинга проекта, показаны даты прохождения ключевых контрольных точек и ответственность по ним на всем протяжении его реализации.
3.5 Структура проекта
Структура, представленная на рис. 2, вкратце описывает роли и ответственность лиц, участвовавших в реализации этого проекта.
4. Реализация проекта
4.1 Семинары
В конце 2005 г. обсуждалась возможная структура подразделений, и деятельность началась с отделения Network Major Projects с участием менеджера проекта. Поскольку объем проектов, выполняемых под руководством NMP, рос, стало очевидно, что необходимо обдумать оптимальную позицию этого подразделения, чтобы оно могло справляться с работами.
В декабре 2005 г. был проведен семинар с целью создания осведомленности и понимания изменений в среде руководителей программ и портфеля, а также компетенций, которыми руководящая группа стремилась овладеть, чтобы постоянно повышать способность к выполнению проектов. В семинаре участвовали все сотрудники отделения NMP и другие ключевые заинтересованные лица из Network и Enerserve. На нем были определены основная задача на 2006 г. и движущие силы предстоящей реструктуризации, стратегический подход и структура, предлагаемая для разрешения поставленной задачи.
В ходе этого семинара разработан устав для каждой группы внутри NMP, сформулирована задача по пересмотру методики работы руководства проектами.
После указанного мероприятия были проведены отчетные и консультационные сессии, на которых присутствовали назначенные представители из числа участников семинара. Была организована руководящая команда, в которую вошли ключевые заинтересованные лица из отделов, внешних по отношению к данному, в том числе начальники подразделений и руководители направлений. Представители отделов были призваны обеспечивать выполнение действий, обсужденных на семинаре, и достижение желаемых промежуточных и конечных результатов проекта. По итогам семинара был разработан план проекта, имевшего целью трансформацию NMP.
4.2 Устав и практическое руководство по управлению проектами
В течение первого полугодия 2006 г. были созданы еще два ключевых документа. Первый – устав NMP, разработанный начальником отдела и одобренный руководителем направления, а также уставы групп в рамках NMP, созданные их представителями и одобренные менеджером отдела. Второй документ, «Практическое руководство по управлению проектами», был подготовлен на основе вклада всех ключевых заинтересованных лиц из подразделений Network и Enerserve.
Все эти документы четко определили направление развития и задачи NMP. Уставы и руководство были представлены на втором семинаре в мае 2006 г., целью которого явилось введение этих документов в действие во всем отделении и среди других ключевых заинтересованных лиц.
4.3 Профессиональное развитие
Следующий этап также представили и обсудили на семинаре, включающем обучение и профессиональное развитие персонала NMP. Была описана методика профессионального развития:
определение ролей (что уже сделано в ходе разработки уставов групп и всего отдела);
установление стандартов результативности;
выявление препятствий для решения поставленных задач;
выработка решений (обучение, наставничество, повышение квалификации);
соотнесение решений с ролями (план личного развития);
обеспечение доступности помощи наставников и инструкторов;
организация реализации и мониторинга.
Параллельно было организовано сотрудничество с местным университетом, чтобы руководители проектов могли читать лекции в рамках данного направления по управлению проектами. Занятия начались в 2006 г., и первые участники в апреле 2006 г. прошли аттестацию и получили дипломы в конце года. Это было сделано с целью исполнения принятого решения о том, что все лица, занимающие руководящие должности в NMP, должны иметь сертификаты руководителя проектов. В августе 2006 г. для всего подразделения были определены стандарты результативности в сфере управления проектами и одобрены руководителем.
Имелись большие опасения в отношении установления стандартов результативности, в особенности эталонов личной эффективности и сравнения работы сотрудников со стандартами. Данные опасения были ожидаемыми, в связи с чем команда, состоявшая из участников второго семинара, разработала план решения этой проблемы. С сотрудниками и их непосредственным руководителем провели индивидуальные беседы, чтобы выяснить уровень каждого в сравнении с установленными показателями. Затем принималось решение, отстает ли данный сотрудник от установленных критериев или же является экспертом в своей области и может быть привлечен в качестве наставника или инструктора для других работников отдела.
В то же время подготовили программу обучения управлению межличностными отношениями, которая должна была привить сотрудникам навыки персонального взаимодействия в дополнение к основным профессиональным умениям, что помогло бы им управлять проектами и осуществлять их. Завершением программы стал двухднев ный учебный семинар в конце 2006 г.
для сотрудников отдела и ключевых заинтересованных лиц. Последние, достаточно квалифицированные в профессиональном отношении, имели определенные трудности с прохождением учебной программы, несмотря на то что в отделении применялись различные стратегии в отношении людей, занимающих разные должности.
В рамках данной программы определили характеристики команды и провели анализ рабочей силы на местах, чтобы установить, какие улучшения необходимы отделению и его руководству. На основе полученной информации были выявлены движущие силы улучшения:
создание условий, способствующих сотрудничеству;
инвестиции в развитие личных навыков;
завоевание приверженности и веры в изменения со стороны каждого.
Были также определены препятствия для улучшений:
организация не поддерживает инновации в области управления;
взаимодействие между членами команды непродуктивно;
применение методик управления проектами носит непоследовательный характер;
вознаграждение и признание заслуг не связаны с результативностью;
стратегия и цель NMP недостаточно хорошо понимаются сотрудниками.
5. Модернизация офиса
Обстановка, в которой работают сотрудники, влияет на их деятельность и взаимоотношения с коллегами, а также на их самоощущение. В качестве дополнительного уровня воздействия в отделе NMP была включена модернизация офиса, цель которой – придать ему более профессиональный и привлекательный облик. Три офиса были полностью переоборудованы с учетом мнений сотрудников, работающих в них. Переустройство началось в 2005 г. в одном из офисов и было полностью окончено в 2008 г.
Параметры модернизации были очевидны:
открытая планировка, предполагающая отдельные помещения только для директора проектов и двух топ-менеджеров программ, имевших много подчиненных;
две переговорные: маленькая (для 6–8 человек) и большая (для 20–30 человек);
разделительные перегородки не выше 1200 мм, чтобы не дробить помещение;
предусмотренные места для размещения растений, чтобы улучшать воздух в офисе;
тематическая стенная роспись на фасаде с входами во все три офиса, отмечающая принадлежность данной территории отделу.
